Achtung Jobwechsel: Wer als Führungskraft eine neue Stelle antritt, sollte bereits von Anfang an die richtigen Weichen stellen. Das heißt aber nicht, blindem Aktionismus zu verfallen. Es geht vielmehr um klare Absprachen, den Blick hinter die Kulissen und eine motivierende Grundhaltung gegenüber seinen Mitarbeitern. Etablierte Führungskräfte-Coaches geben Ihnen hier ihre besten Tipps, wie der erfolgreiche Start im neuen Job gelingt.

1. Im Vorfeld Anforderungen analysieren

Viele gut ausgebildete Führungskräfte unterschätzen die Veränderungen, die eine neue Hierarchieebene mit sich bringt. Die Freude über den Karriereschritt ist oft so groß, dass sie ihn häufig unvorbereitet angehen und sich zu wenig Gedanken über die Anforderungen an ihre neue Rolle und deren Konsequenzen machen. Wie verändert sich die Kommunikation? Wie führe ich ein Team auf dieser Managementebene? Welche sichtbaren und unsichtbaren Erwartungen von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten werden an mich gestellt? Vielen fehlen gerade zu Anfang die eigene Standortbestimmung, der Realismus und vor allem die Vorstellungskraft und das Abstraktionsvermögen für das, was jetzt auf sie zukommt. Machen Sie sich hierzu im Vorhinein Gedanken. Ein bedeutendes Thema mit zum Teil erheblichen Konsequenzen sind auch unausgesprochene Erwartungen und die Machtverschiebung beim anstehenden Rollenwechsel. Ganz besonders, wenn die Führungskraft in die oberen Führungszirkel aufsteigt, wie zum Beispiel Bereichsleiter, aber besonders Geschäftsführung und Vorstand. Beschäftigen Sie sich im Vorfeld mit Ritualen der neuen Ebene und machen Sie sich bewusst, welche Bedeutung Sie auf dieser neuen Ebene jetzt haben. von Stefan Lammers

2. Eine klare Vorstellung von sich geben können

Nehmen Sie ein DIN A4 Blatt, zeichnen Sie einen großen Kreis darauf und schreiben Sie in diesen Kreis, mit welchen Aspekten Ihres Lebens, bisherigen Errungenschaften, Ereignissen und persönlichen Erfahrungen Sie sich generell vorstellen wollen. Zeigen Sie es Ihren besten Freunden /Coaches /Headhunter um zu erfahren welche Imaginationen von Ihren Fähigkeiten für den anstehenden Job das bei denen auslöst. Knicken Sie das Papier so dass es in Ihr Porte-monnaie passt. Dann kann wer auch immer bei welcher Gelegenheit wie, wann und wo auch immer auf Sie zukommen: mit diesem Rettungsring werden Sie nicht in schwammige, unpassende oder unnötige Bemerkungen zu Ihrer Person abdriften. von Simone Mones

3. Neues Spiel – Neues Glück

Die Mitarbeiter erwarten vom Neuen, dass er unvoreingenommen und unbeeinflusst jedem Mitarbeiter gegenübertritt. Jeder Mitarbeiter möchte also eine neue Chance auf Anerkennung, Respekt und Wertschätzung haben. Die bisherigen „Machtverhältnisse“ gelten nicht mehr und sollten nicht mehr gelten. Dr. Rolf Meier

4. Organisationskultur und Spielregeln verstehen

Den meisten Führungskräften ist nicht bewußt, dass die implizite Organisationskultur mit ihren unausgesprochenen Regeln den weitaus größeren Einfluss auf das Verhalten von Menschen innerhalb eines sozialen Systems hat (Eisbergmodell: 90% unter der Oberfläche) als die offiziell kommunizierten Strukturen wie Organigramm, Leitlinien … Oft weichen die explizite und die implizite Organisationskultur gravierend voneinander ab. Nach meiner Erfahrung als Senior Karrierecoach ecken hier viele Führungskräfte in Unkenntnis der Sachlage an. Dies kann zu massiven Konflikten führen und über den Erfolg oder das Scheitern in der neuen Aufgabe entscheiden. Erschließen Sie sich mittels einer Organisationskulturanalyse systematisch die “Landschaft unterhalb der Wasseroberfläche”. Nur so können Sie Ihre Ideen und Ziele unter Berücksichtigung der inoffiziellen Kräfteverhältnisse und Regeln erfolgreich umsetzen. von Ute Gietzen-Wieland

5. Vertrauensbasis schaffen

Die meisten Mitarbeiter sind unsicher, wohin die Reise gehen wird, wenn sie einen neuen Chef bekommen. Arbeiten Sie daher zunächst an einer guten Vertrauensbasis zum Team. Nehmen Sie sich Zeit für einen persönlichen Kontakt. Mitarbeiter bringen sich gerne ein, wenn sie mit echtem Interesse nach ihrer Meinung gefragt werden. von Sevira Patricia Landsberg

6. Sicherheit vermitteln

Klären Sie frühzeitig gegenseitige Erwartungen und tragen Sie zur Klarheit auf beiden Seiten bei. Dazu bietet sich eine moderierte Gesprächsrunde an, in der Sie selbst in Ihrer Führungsrolle bleiben können. Machen Sie transparent, wie Sie die ersten 100 Tage gestalten. Selbst wenn Sie sich die Zeit nehmen möchten, sich erst einmal ein Bild zu machen, um Abläufe und Prozesse zu betrachten oder kennen zu lernen, sprechen Sie über Ihr Vorhaben – auch das gibt Sicherheit und Orientierung. von Rosemarie Spindler

7. Stellen Sie Fragen und hören Sie gut zu

Erst einmal den Mundhalten ist besser als sofort bei allem die Klappe aufreißen. Wenn der Neue sich gleich in alles einmischt, wird er als Besserwisser und autoritäre Führungskraft eingeschätzt. Bisherige Erfahrungen sind nur bedingt übertragbar in die neue Aufgabenstellung. In der Vergangenheit sind auch schon viele Dinge gut oder sehr gut gelaufen. Schauen Sie also erst hin und fragen Sie, wie und warum es so gemacht wird. Erarbeiten Sie Veränderungen und Neues gemeinsam mit den Mitarbeitern und nutzen Sie dabei deren Erfahrung. Hören sie auf sie und lassen Sie sich begründen, warum was bisher so gemacht wurde und warum es beibehalten werden soll oder verändert werden soll. von Dr. Rolf Meier

8. Mitarbeiter einbeziehen

Führen Sie Vier-Augen-Gespräche und klären Sie darin, welche Ziele die Mitarbeiter haben und wo Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Erst wenn alle Informationen zusammengetragen sind, sollten Sie beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren, Strategien zu entwickeln oder gar Visionen. Und diese wiederum frühzeitig zu kommunizieren und die Mitarbeiter mit ins Boot holen. von Anja Mumm

9. Verbindlichkeit

Haben Sie in den Mitarbeitergesprächen Störfelder identifiziert, Ideen und Mitarbeiterwünsche erhalten, machen Sie etwas daraus! Klären Sie die Umsetzbarkeit und ändern Sie Dinge, für die Sie eine bessere Lösung identifiziert haben. Ihr Team wird es Ihnen in Loyalität und Engagement danken. Genauso wichtig: Machen Sie keine Zusagen, die Sie nicht einhalten können. Informieren Sie Ihr Team über Dinge, die Sie nicht ändern können oder wollen. Was Sie jedoch zusagen, halten Sie bitte auch ein. von Sevira Patricia Landsberg

10. Keine zu frühen Zugeständnisse machen

Nehmen Sie ein Tempotaschentuch, knoten Sie es, knipsen Sie den Knoten mit dem iPhone und legen Sie das Foto als Hintergrundbild auf diesem an. Sie sehen dann x-mal am Tag, dass Sie den Knoten ins Taschentuch gemacht haben, um das Folgende bloß nicht zu vergessen: Der Knoten steht für eine Reihenfolge die wichtig ist, weil man Sie für alles was Sie an Zugeständnissen machen (oder was als solches aufgefasst wird) schon bald beim Wort nehmen wird. Bei allen Anfragen, deren Hintergrund Sie noch nicht kennen können, gilt gemäß Taschentuchknoten: 1) Anliegen ganz genau erfassen, 2) so viele Infos wie möglich einholen um die eigene Entscheidungsgrundlage breit zu machen, 3) nach allen Seiten verhandeln und 4) erst dann Zugeständnisse gemäß dem, was Ihnen nach Sachlage wirklich möglich ist und sinnvoll erscheint, machen. von Simone Mones

11. Achten Sie auf das richtige Tempo und die Balance

Die große Herausforderung ist, das richtige Tempo und die richtige Balance zu finden: zwischen Fragen und Zuhören bzw. Kommunizieren und konkret zu Handeln. Stehen neue Führungskräfte unter dem Druck, sich oder dem Umfeld etwas beweisen zu müssen, laufen sie Gefahr, zu wenig Zeit für das Fragen und Zuhören aufzuwenden. Eine unzureichende Analyse führt oft zu unrealistischen Entscheidungen und Umsetzungsszenarien. Der Aufwand des Nachjustierens ist deutlich höher und Kräftezehrender. Führungskräfte, die sich von der Fachkompetenz oder Dominanz von Mitarbeitern oder anderen Führungskräften beeindrucken lassen, laufen hingegen Gefahr, zu spät zu handeln. Führungskräfte sollten daher, vor allem am Anfang, präsent sein und sich so als Führungskraft positionieren. von Sascha Weißenrieder

12. Erwartungsmanagement gegenüber den Vorgesetzten / der Geschäftsleitung

Erschreckend viele meiner Klienten beklagen das Fehlen eindeutiger Zielvorgaben oder Erwartungen der oberen Ebenen. Vielfach werden sie vom eigenen Vorgesetzten im Nebel gelassen über die kurz-, mittel- und langfristige Geschäftsstrategie. Mir drängt sich zunehmend der Eindruck auf, dass in einer Reihe von Unternehmen kurz-, mittel- und langfristige Strategien von Oben nicht gemacht werden. Es wird eher kurzfristig im Hinblick auf die Quartalsergebnisse agiert. Dennoch werden die neuen Führungskräfte an einer diffusen Erwartung gemessen und am Ende wird entschieden, ob man mit den gezeigten Leistungen zufrieden war. Eine typische Karrierefalle von Führungskräften in den ersten 100 Tagen ist daher unzureichendes Erwartungsmanagement gegenüber dem Vorgesetzten. Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob Ihr Handeln Zustimmung findet. Analysieren Sie die Ist-Situation, stellen Sie einen schriftlichen Maßnahmenkatalog auf, priorisieren Sie diese. Dann suchen Sie aktiv das Gespräch mit dem Vorgesetzen und stimmen sich mit ihm konkret dazu ab. Lassen Sie sich nicht abwimmeln, nehmen Sie ihn in die Verantwortung, Ihnen ausdrücklich grünes Licht für Ihr Handeln, Ihre Ideen und die Reihenfolge zu geben. So erkennt Ihr Vorgesetzter, dass Sie proaktiv handeln, keine Alleingänge machen, sondern Ihre Vorgehensweise eng mit seinen Vorstellungen abgleichen. von Ute Gietzen-Wieland

Auch sollten Sie kommunizieren, wie sie sich die Zusammenarbeit mit der nächst höheren Chefebene vorstellen. Sprechen Sie eine fundierte Einarbeitung, regelmäßiges Feedback und zeitnahe Abstimmungsmöglichkeiten aktiv an und fordern Sie sie gegebenenfalls ein, um frühzeitig handlungsfähig zu sein. von Sevira Patricia Landsberg

13. Sparring nach der Hälfte der Hälfe der Probezeit

Bereits in den ersten Wochen wird sehr darauf geachtet, ob “der Neue” seinen Job gut macht. Nach 100 Tagen ist die Entscheidung, ob jemand nach der Probezeit an Bord bleibt, inoffiziell in der Regel bereits gefallen. Suchen Sie sich einen professionellen Sparringpartner, mit dem Sie nach vier, allerspätestens nach sechs Wochen Ihre Eindrücke nach Aufnahme Ihrer Tätigkeit reflektieren. Nach vier Wochen haben Sie in der Regel alle für Ihre Aufgabe relevanten Entscheider kennen gelernt und sich ein Bild der Situation gemacht. Viele Ihrer Eindrücke sind jedoch eher diffus und kognitiv nicht strukturiert zugänglich. D. h. Sie wissen mehr, als Sie wissen. Ein geschulter Gesprächspartner kann Sie dabei unterstützen, die gewonnenen Informationen systematisch zu verdichten und zu analysieren. Erst dann erkennen Sie mit Abstand zum Tagesgeschehen, ob die Ankündigungen vor Antritt mit dem übereinstimmen, was Sie tatsächlich vorfinden und ob Ihr eingeschlagener Kurs der ersten Wochen zielführend ist. Nach vier bis sechs Wochen bleibt noch genug Zeit, um ggfs. eine Kurskorrektur vorzunehmen im Hinblick auf die ersten 100 Tage und im Hinblick auf ein erfolgreiches Bestehen der Probezeit. Laufen Sie jedoch in der eingeschlagenen Richtung weiter, ohne sich rückzuversichern, ob Ihr Kurs passt, laufen Sie Gefahr, an den expliziten und vor allem den impliziten Erwartungen Ihres Managements vorbei zu agieren und damit schlimmstenfalls Ihren neuen Job zu riskieren. von Ute Gietzen-Wieland