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Die fünf Faktoren für mehr Teamerfolg in Unternehmen – die „Aristotle Studie“ deckt auf

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Cropped shot of a group of businesspeople high fiving in the office

Im Sport messen wir dem Zusammenhalt im Team und der Zielfokussierung eine besondere Bedeutung für den Teamerfolg bei. Aber was sind denn eigentlich die Schlüsselfaktoren in Unternehmen?

Google, als innovativer Vorreiter in Sachen wertschätzender Personalarbeit, war diese Fragestellung ein eigenes Forschungsprojekt mit Namen „Aristotle“ wert. Der Name kommt nicht von ungefähr. Schon um 300 vor Christi stellte der große griechische Philosoph Aristoteles fest: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!“ Auf Basis dieser theoretischen Fundierung machte sich das Forschungsteam an die Arbeit, definierte zunächst den Teambegriff in Abgrenzung zur Arbeitsgruppe, die bei weitem nicht so abhängig und interdependent miteinander agiert.

In Teams geht es um die Abstimmung von Maßnahmen, gemeinsame Entscheidungsfindung, Einbringung personeller Stärken und Wissenspotentiale und schließlich um die Erfolgskontrolle und den Grad der Zielerreichung. Die Mitgliederstärke der untersuchten Gruppen bewegte sich zwischen drei und fünfzig Mitgliedern, der Modus lag bei Neun. Besonders interessant war die Frage „Effektivität“ der Teams. Nun ist das objektiv gar nicht so einfach zu bewerten, da unterschiedliche Sichtweisen miteinander konkurrieren.

Waren für die Teammitglieder eher die “Softfacts”, wie Teamkultur, entscheidend, so standen aus Sicht der Geschäftsführer eher die “Hardfacts”, wie Verkaufszahlen an erster Stelle. Nun möchte man versucht sein zu glauben, dass die Teameffektivität im Wesentlichen von den Personen in dieser Einheit abhängt. Die Forscher kamen allerdings zu einem anderen, sehr interessanten Ergebnis. In einer Rangfolge der Wichtigkeit dargestellt, kristallisierten sich fünf Faktoren für den Einfluss auf die Effektivität heraus:

1. Psychologische Sicherheit

Dieser Faktor beschreibt, wie sicher sich die einzelnen Mitglieder im Team fühlen. Jeder Einzelne geht ein zwischenmenschliches Risiko ein, sich den anderen zu offenbaren. Fühlt man sich unsicher, weil man kritisch betrachtet und beurteilt wird oder eher sicher weil man so angenommen wird, wie man in der Gruppe auftritt.

2. Abhängigkeit bzw. Zuverlässigkeit

Kann sich das Team aufeinander verlassen, erledigen die Mitglieder ihre Arbeit pünktlich und drü-cken sich nicht vor der Verantwortung zur Übernahme von Aufgaben.

3. Struktur und Übersichtlichkeit

Struktur schafft Sinn. Kennt das Teammitglied die kurz- und langfristigen Ziele, seine Aufgaben und Anforderungen an die Person, dann führt das zu schlüssigen Handlungen.

4. Sinn

Die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit spielt bei der Effektivität eine wesentliche Rolle. Dabei kann der Ursprung recht vielschichtig sein. Was für den einen die finanzielle Sicherheit ist, bedeutet dem anderen die Selbstverwirklichung oder das Ausleben der eigenen Kreativität.

5. Impact – Einfluss

Hier geht es um den Einfluss und die Gewichtung des eigenen Beitrages am Erfolg des Unternehmens oder an den Zielsetzungen der Teamaufgabe.

Überraschender Weise hatten einige Variablen, wie räumliche Distanz der Mitglieder zum Arbeitsplatz, individuelle Leistungen, Arbeitsvolumen und Teamgröße nur wenig oder keine Auswirkungen auf die Effektivität im Forschungsprojekt. Dennoch sollte man dies Faktoren sicher nicht außer Acht lassen.
Fazit: Wie kann man die vorgenannten Ergebnisse nun im eigenen (Vending-) Unternehmen anwenden?

Zu jeder Säule lassen sich beispielhaft Aussagen von fiktiven Teammitgliedern formulieren:

1. „Ich darf Fehler machen und das Team nimmt mich so an wie ich bin.“
2. „Wenn meine Teamkollegen etwas zusagen, dann halten sie es auch ein.“
3. „Unser Team hat ein klar definiertes Ziel, klare Aufgaben und einen effektiven Entscheidungsprozess.“
4. „Meine Arbeit im Team macht für Sinn.“
5. „Mein Team und ich tragen zum Unternehmenserfolg bei.“

Wenn Sie diese oder ähnliche Aussagen formulieren können, dann befinden Sie sich schon auf der Zielgeraden zum Teamerfolg.

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