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Sind Ihre Mitarbeiter glücklich? Warum Unternehmen neue Strategien für ihr Employer-Branding benötigen

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Michael MayerZum Profil

Successful company with happy employees in modern office

Trotz umfangreicher Maßnahmen, die Unternehmen in Mitarbeiterbindung investieren, gehen nur etwa 15 Prozent aller Arbeitnehmer gern zur Arbeit. Offensichtlich verfehlt das klassische Employer-Branding die realen Bedürfnisse von Angestellten. Warum Mitarbeiterzufriedenheit so wichtig für den Unternehmenserfolg ist und welche Maßnahmen wirklich helfen.

Viele Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie zum Beispiel der Gallup Engagement Index, kommen seit Jahren zu ähnlichen Ergebnissen: Ungefähr 15% der Arbeitnehmer sind motiviert und gehen gern zur Arbeit. Ca. 70% verkaufen Zeit gegen Geld und die restlichen 15% haben innerlich gekündigt. Die Konstanz dieser Kennzahlen über die Jahre hinweg ist erstaunlich, da Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels immer mehr Geld in die Mitarbeiterbindung und Employer-Branding investieren.

Können „Investitionen“ die Attraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit steigern?

Home Office, flexible Arbeitszeiten, Sozialräume, kostenlose Getränke & Obst, betriebliches Gesundheitsmanagement, Ernährungsberatung, Versicherungsprogramme, High-Potential-Programme, Job Enrichment, Karriere-Events, Fahrtkostenzuschüsse, Meditation: Das Instrumentarium ist riesig und wird mannigfaltig von vielen Unternehmen eingesetzt. Und dennoch hat es wenig an der Mitarbeiterzufriedenheit geändert. Schade, denn mittlerweile ist es durch Studien zweifelsfrei bewiesen, was man vorher vermutet hat: Über 30% des Unternehmenserfolges hängen von der Mitarbeiterzufriedenheit ab.

Losgelöst von Ihrer Funktion und der Art Ihrer Arbeit – welche Voraussetzungen müssten gegeben sein, dass Sie gern zur Arbeit gehen, sich engagieren und die Arbeit für Sie erfüllende Lebenszeit ist? Sehr häufig antworten Arbeitnehmer auf diese Frage wie folgt:

“Ich würde gern zur Arbeit gehen, wenn…
– das, was ich tue, einen Sinn hat.
– ich als ganzer Mensch wahrgenommen werde.
– mir und meinen Fähigkeiten Vertrauen entgegengebracht wird.
– meine Leistung Anerkennung findet.
– die Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet.
– Transparenz und Klarheit herrscht.
– mein Wort Gehör findet.
– ich die Möglichkeit zur Weiterentwicklung (persönlich u. beruflich) bekomme.
– ich regelmäßig Feedback bekomme.
– mir Kritik rechtzeitig, persönlich und wertschätzend übermittelt wird.
– wir im Team an einem Strang ziehen.
– ich mich auf das Vereinbarte verlassen kann.
– wir zusammen Erfolge feiern.”

Im Unterschied zu den vielen Punkten aus den Programmen der Mitarbeiterbindung sind viele dieser Dinge nicht mit Geld zu kaufen bzw. zu beeinflussen. Sie sind verhaltensabhängig und mehr oder weniger Bestandteil des täglichen Miteinanders.

Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Employer-Branding verfehlt reale Bedürfnisse der Mitarbeiter

Eine Erklärungsmöglichkeit, warum die Werte zur Mitarbeiterzufriedenheit sich über die Jahre hinweg auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau befinden, liegt in diesem Sachverhalt begründet. Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Mitarbeiterzufriedenheit und Employer-Branding geht an den realen Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei. Der “Return on Invest” dieser Maßnahmen ist bescheiden, da sich am Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag wenig bis nichts dauerhaft ändert.

Für Unternehmen ist dies in vielerlei Hinsicht fatal

Erstens wird Geld in die Mitarbeiterbindung und das Employer-Branding investiert, das nur wenig Mehrwert bringt. Zweitens gelingt es nicht die Mitarbeiter, welche Zeit gegen Geld verkaufen, stärker zu motivieren und ggf. diejenigen, die innerlich gekündigt haben, zurück ins Boot zu holen. Wir sprechen hier im Durchschnitt von über 85% der Belegschaft. Wie würde sich der Ertrag eines Unternehmens entwickeln, wenn diese 85% jedes Jahr nur 1-2% motivierter wären? Hinzu kommen eine geringe Veränderungsbereitschaft, mangelnde Flexibilität, die Kosten durch Fluktuation, Kündigungen, Abfindungen u.v.m. In Summe verbrennen hier viele Unternehmen, die noch nicht erkannt haben, wie wichtig die Verhaltenssteuerung ihrer Mitarbeiter ist, Menschen und Kapital in großem Umfang.

Erste Unternehmen steuern um

Google war mit seinem Programm „search inside yourself“ ein Vorreiter auf dem Gebiet der Verhaltenssteuerung in Unternehmen. Auch Unternehmen wie Daimler, Bosch, SAP haben die Notwendigkeit eines geänderten „Verhaltens“ erkannt. Sie wissen, wenn sich das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter am Sinn und den Zielen des Unternehmens ausrichtet, gewinnt das Unternehmen an Schlagkraft, Flexibilität und reduziert gleichzeitig den Kontroll- und Kommunikationsaufwand. Im Mittelpunkt dieser Vorgehensweisen stehen nicht die Ziel-, sondern die Verhaltenssteuerung.

Wie steuert man Verhalten?

Externe Unternehmensberatung beauftragen – Analyse der Ausgangssituation – 1. Teilzahlung – Erstellung eines Plans – 2. Teilzahlung – Einbeziehung der Mitarbeiter – 3. Teilzahlung – Leitbild veröffentlichen – Schlusszahlung – Erledigt!
Es gibt tausende von Beispielen, dass dies so nicht funktioniert und dennoch wiederholt es sich jeden Tag auf das Neue.

Verhalten ist höchst individuell und beruht auf den jeweiligen Wertvorstellungen einer Person. Im unternehmerischen Kontext existieren drei Wertebereiche. Erstens die Werte eines jeden Mitarbeiters, zweitens die expliziten Werte, welche z. B. in Leitbildern veröffentlicht werden und drittens die impliziten Werte, welche im täglichen Miteinander zum Ausdruck kommen. Weichen diese drei Bereich zu stark voneinander ab, kommt es zu Graben- und Machtkämpfen. Die Kommunikation ist schlecht und das Unternehmen ist nur eingeschränkt handlungsfähig. Gelingt es, diese drei Bereich zu einer gemeinsamen Schnittmenge zu verbinden, entwickeln Unternehmen aus sich heraus eine enorme Schaffenskraft, Anziehung und Ausstrahlung.

Das Verhalten in Unternehmen ist ebenso individuell wie das eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Von außen implementierte Techniken, Methoden und Tools aus dem Baukasten des Employer-Brandings ändern das Verhalten nicht nachhaltig. Was benötigt wird ist eine Struktur, innerhalb derer das Unternehmen, von innen heraus, seine eigene Werteschnittmenge entwickeln kann. Ein gemeinsames Werte- und Verhaltensgerüst, das sich am Sinn des Unternehmens ausrichtet, das von allen anerkannt, gelebt, geachtet und kontrolliert wird.

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