Unternehmer und Führungskräfte mittelständischer Unternehmen schultern große Verantwortung, nehmen hohe Arbeitsbelastung auf sich und tragen weitreichende Entscheidungen oft allein. Wie geht es ihnen damit? Macht die Verantwortung einsam? Wie können sie es schaffen, Ballast abzuwerfen, um wieder frei auf Wünsche und Chancen zu schauen und damit erfolgreicher und zufriedener zu werden?

 

Was war das am Anfang für eine Euphorie, eine Begeisterung! Eine tolle Geschäftsidee, ein paar Gleichgesinnte und alle hatten nur ein Ziel: Die Unternehmung zum Erfolg zu führen! Es wurde quasi rund um die Uhr gearbeitet, persönliche Belange traten in den Hintergrund; das tägliche Tun war geprägt von Sinn und Leidenschaft. Rückschläge wurden schnell weg gesteckt; alles, was man sich vorgenommen hatte, wurde früher oder später erreicht. Das Unternehmen etablierte sich, wuchs kontinuierlich. Aber mit dem Wachstum stellten sich auch erste Probleme ein: Kundenreklamationen, Probleme mit Produkten, Fehlentscheidungen, Mitarbeiter ohne persönliches Engagement. Hierarchien mussten eingezogen, neue Abteilungen geschaffen werden. Plötzlich explodieren die Kosten, Verluste stellen sich ein; von ehemals begeisterten Bankberatern werden kritische Fragen gestellt, Kreditlinien gestrichen. Und irgendwann wächst dem Unternehmer und seinen Führungskräften das Ganze über den Kopf: Wofür quält man sich eigentlich noch jeden Morgen ins Büro? Wie soll das alles noch zu schaffen sein? Wo bleibt eigentlich noch Zeit für die Familie und persönliche Interessen?

So oder so ähnlich verlaufen viele hoffnungsvolle Gründungen. Sprechen wir mit den Verantwortlichen über ihren Tagesablauf, sind die Beschreibungen oft gleichlautend:

– Die Vollrichtung der Arbeit ist eher Reaktion als Aktion

– Fremdsteuerung statt Selbstbestimmtheit

– Tägliche Sachaufgaben verdrängen notwendige Führungsaufgaben

– Mitarbeiterführung im „Vorbeibeigehen“

– Hohe physische und psychische Arbeitsbelastung

– Immenser subjektiver Zeitdruck

– Angst vor Fehlentscheidungen, Konflikten und Haftungsfällen

Und über all diesen Wahrnehmungen schwebt das Bewusstsein, viel zu sehr IM statt AM Unternehmen zu arbeiten. Wann bleibt Zeit dafür, sich über Vision, Leitbild und Unternehmenskultur Gedanken zu machen? Und wenn das schon nicht gelingt, wenigstens über Ziele, Strategie und Umsetzungsfahrpläne nachzudenken. Mit der Zeit wird aus diesen Erkenntnissen eine tonnenschwere Last, die nicht selten im Burn-Out endet.

Aber wie denken Unternehmer und Führungskräfte, die da mitten drin stecken, solche Situationen? Wie manövrieren sie sich soweit in den Tunnel hinein, dass sie am Enden wirklich kein Licht mehr sehen? Häufig sind es Glaubenssätze, die dazu beitragen, die Verantwortlichen in die Enge zu treiben:

– „Ich muss das allein schaffen, man erwartet das von mir!“

– „Keiner kennt das Unternehmen so gut wie ich! Wer soll mir schon helfen?“

– „Unternehmensberatungen stülpen uns ja nur ihre vorgefertigten Konzepte über und lassen uns bei der Umsetzung im Stich.“

– „Mit wem sollte ich mich schon besprechen können?“

 

Und in der Tat: Die üblichen Verdächtigen wie Steuerberater und Rechtsanwälte kommen zur Unterstützung des Unternehmers und seiner Führungskräfte nur bedingt in Frage; sind Sie doch die klassischen Vertreter der „harten Faktoren“. Bei ihnen stehen Zahlen, Daten und Fakten, Bestimmungen, Gesetze und sonstige Regularien im Vordergrund. Mittlerweise hat sich aber auch in der Wissenschaft die Erkenntnis durchgesetzt, dass für nachhaltigen Erfolg viel mehr die „weichen Faktoren“ Ausschlag gebend sind. Die klassische BWL stößt an ihre Grenzen: Ohne fundierte Kenntnisse in den Themen Führung, Change, Kommunikation, Konfliktmanagement und Coaching kann heute kein Unternehmer, keine Führungskraft dauerhaft mehr bestehen.

Diese Kompetenzen werden im Übrigen auch von den auf den Arbeitsmarkt drängenden Generationen (Generation X, Y oder Z) erwartet. Diese jungen Arbeitskräfte haben vieles davon in ihren Bachelor- und Masterstudiengängen vermittelt bekommen und haben zu dem ein gänzlich anderes Werteverständnis. All dies war aber nie Teil der meist 20 bis 30 Jahre zurück liegenden Ausbildungsinhalte heutiger Unternehmer und Führungskräfte, zumal viele von ihnen noch mit dem Prinzip „learning by doing“ groß geworden sind.

 

Also was tun, um am Ende des Tunnels wieder Licht zu entdecken?

Um Impulse von außen werden die Unternehmensverantwortlichen kaum herum kommen. Braucht es dafür aber gleich eine klassische Unternehmensberatung? Nicht unbedingt.  Was die Verantwortlichen brauchen, sind Begleiter, die sich als Sparringspartner und Impulsgeber verstehen; Gesprächspartner, die die Sorgen und Nöte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) kennen und verstehen. Und darüber hinaus wissen, wie man diese mit Fördermitteln unterstützen kann. All das vereinen gute Business-Coaches auf sich. So können schon mit kleinen Budgets große Effekte erzielt werden.

 

Aber wie kann das Vorgehen konkret aussehen?

„Wenn es dem Unternehmer gut geht, geht es auch dem Unternehmen gut“, sagt man. Für den unternehmerischen Erfolg muss man sich einsetzen, aber nicht opfern. Gerade im Mittelstand stellt sich nachhaltiger Erfolg oft dann ein, wenn auch die Balance der Lebensbereiche und Interessen des oder der Verantwortlichen stimmt. Folglich steht zunächst eine Analyse des Unternehmens und der Unternehmer-/Führungssituation an. Danach werden sofort wirksame Optimierungsprojekte für das Unternehmen definiert und Unternehmer und Führungskräfte durch ein persönliches Coaching auf den Change-Prozess vorbereitet bzw. im Prozess begleitet. Dabei wird aus Blockade Balance, werden aus alten, behindernden Glaubenssätzen neue Kraftgedanken.