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Warum mindestens zwei Mitarbeiter- und Feedbackgespräche pro Jahr sinnvoll sind

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Albrecht müllerschön foto.128x128Dr. Albrecht MüllerschönTeamentwicklung, Konfliktcoaching, Systemisches CoachingZum Profil

Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Darunter leiden Leistung, Motivation und Zufriedenheit. Wer sich hingegen Zeit für regelmäßige Mitarbeitergespräche nimmt, beugt Problemen vor. Hier die wichtigsten Fakten.

Studien belegen: Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Sie steigern zudem, richtig geführt, die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation. Trotzdem finden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch statt – speziell im Mittelstand.

Konflikten vorbeugen und Eskalation vermeiden

Ein Praxisbeispiel: Ein Abteilungsleiter stellt fest, dass einer seiner Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht hat. Er äußert seinen Unmut hierüber jedoch nicht. Also wurstelt der Mitarbeiter weiter wie bisher. Denn weil seine Führungskraft ihn nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, ist er überzeugt: Mein Vorgesetzter ist mit meiner Leistung zufrieden und die nicht erreichten Ziele sind ihm nicht so wichtig.

Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit artikulieren. Deshalb zählen regelmäßige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in den meisten größeren Unternehmen – und sei es nur im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche. Anders ist dies in den kleinen und mittleren Betrieben. Dort sind regelmäßige Feedbackgespräche eher die Ausnahme.

Über Ziele und Erwartungen kommunizieren

Führungskräfte können regelmäßige Feedbackgespräche nutzen, um folgende Fragestellungen abzuklären:

– Kamen meine Infos beim Gegenüber an?
– Wurde deren Relevanz von dem Mitarbeiter erkannt und anerkannt?
– Decken sich Erwartungen und Zielvorstellungen?

Wenn diese Absprachen zu kurz kommen, fühlen die Mitarbeiter sich und ihre Arbeit oft unzureichend gewürdigt; ihnen fehlt zudem im Arbeitsalltag häufig die nötige Orientierung. Diese sollen ihnen die Mitarbeiter- und Feedbackgespräche geben. In ihnen können folgende Themen erörtert werden:

– Qualität der Arbeit und Zusammenarbeit,
– Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
– Unternehmens- und Bereichsziele, Strategien und Vorhaben,
– Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
– Stärken und Schwächen des Mitarbeiters,
– mögliche Qualifizierungs-, Unterstützungsmaßnahmen,
– mögliche Verbesserungen,
– Gesundheitsförderung,
– Ziel- und Bonusvereinbarung.

Wie oft ein solches Mitarbeiter- und Feedbackgespräch nötig und sinnvoll ist, hängt vom Reifegrad des Mitarbeiters und der Komplexität sowie strategischen Relevanz seiner Aufgabe ab. Mindestens zwei Mal pro Jahr sollten Führungskräfte ein solches Gespräch mit ihren Mitarbeitern jedoch führen. In Einzelfällen – wie zum Beispiel während der Einarbeitungszeit eines neuen Mitarbeiters – kann es sogar sinnvoll sein, im Zwei-Wochenrhythmus ein solches Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht primär dazu, aktuelle Probleme zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters und seiner Führungskraft in einem Zeitraum zusammenfassend betrachtet werden, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Deshalb machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn.

Die Gespräche aus Überzeugung führen

In vielen größeren Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Zuweilen führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ melden können. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und ihn zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

– Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
– Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
– Wie lange dauerte das Gespräch?
– Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
– Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen – zumindest wenn sie mit dem Mitarbeiter nur alle drei Monate oder sogar in einem längeren Zeitabstand ein solches Gespräch führen. Denn damit eventuell auch heikle Themen angesprochen werden können, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus folgenden Phasen:

– Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
– Einschätzung der aktuellen Situation und
– Blick nach vorne.

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen.

Die investierte Zeit lohnt sich

Untersuchungen zeigen, dass regelmäßige Mitarbeiter- und Feedbackgespräche unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

– die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten,
– die Zusammenarbeit und Leistung,
– das Qualitätsdenken,
– die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeiter,
– die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen.

Deshalb sollten Führungskräfte die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern aus innerer Überzeugung führen. Denn dies lohnt sich – für sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

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