Agilität, Innovation, Zukunftssicherung … die Herausforderungen an Organisationen in der heutigen Zeit haben einen gemeinsamen Nenner: Nur wer risikokompetent und klug entscheidet, sichert den unternehmerischen Erfolg. Doch woran können sich Unternehmer und Führungskräfte bei der Gestaltung ihrer Entscheidungsprozesse orientieren?

Noch immer hält sich die gängige Annahme, dass die Hammerfallsekunde der Entscheidung die wichtigste Phase beim Entscheiden sei. „Ja oder Nein“, „So oder So“ – Entscheiden wird damit reduziert auf den finalen Beschluss und auf die Intelligenz einiger weniger Personen. Diese Haltung ist spätestens heute nicht mehr zielführend. Kluges Entscheiden heißt Perspektivenvielfalt in einem gemeinsamen Prozess nutzen und verantworten. Die Decisio-Map, ein Entscheidungs-Werkzeug des gemeinnützigen Pentaeder-Instituts, navigiert Sie durch schwierige Entscheidungsprozesse wie ein Kompass, die eigentliche Hammerfallsekunde der Entscheidung ist nur ein kleiner Teil.

Die fünf Phasen des Entscheidungsprozesses

Entscheiden lässt sich als ein Prozess mit fünf Phasen begreifen, die alle die gleiche Relevanz haben. In jeder Phase nehmen die Mitarbeiter unterschiedliche Rollen wahr: Sie bereiten die Entscheidung vor, halten nach, realisieren, bewerten, optimieren usw. Die Decisio-Map leitet als hilfreiches Instrument durch den Entscheidungsprozess und gibt Fragen zur Exploration der fünf Phasen zur Hand:

Im Quellgebiet (1) wird das Thema, die Situation im Hier und Jetzt zunächst aus der Leuchtturmperspektive exploriert. Face Reality steht im Fokus des Dialogs. Fragen wie „Worum geht es eigentlich?“, „Wie groß ist die Not zur Wende?“, „Was gilt es zu entscheiden bzw. auch nicht?“, „Wieviel Mut braucht eine Veränderung?“ und „Wieviel Enthusiasmus oder Befürchtung steckt im Thema?“ werden beleuchtet. Das Risiko, das Thema überhaupt und zum jetzigen Zeitpunkt anzugehen, wird aus den verschiedenen Perspektiven analysiert. Anschließend wird die „Reiseroute“ festgelegt.

Das Land der Suche (2) hat zum Ziel, den ganzen Entscheidungsraum in den Blick zu nehmen, echte Optionen/Alternativen mit ihren Risikobilanzen abzuwägen und Einschätzungen von Erfolgswahrscheinlichkeiten in der Umsetzung vorzunehmen.

Im Land der Entscheidung (3) wird der Beschluss für eine Alternative gefasst und begründet. Die Entscheidung und auch das Nicht-Gewählte nachvollziehbar zu kommunizieren steht hier auf der Agenda: Zu welchen Konsequenzen und Folgeentscheidungen führt die getroffene Wahl und was bedeutet das für die Realisierung? Außerdem gilt es, die Umsetzung fundiert zu planen: Welche Ressourcen werden benötigt? Wie sieht ein gutes Timing aus? Wer übernimmt welche Rolle im Umsetzungsprozess? Was brauchen die Verantwortlichen, damit sie die Entscheidung erfolgreich umsetzen können?

Im Land der Umsetzung (4) geht es dann ums Tun, mit allen nötigen Anpassungen an die Wirklichkeit. Hier findet das Management der Veränderung statt.

Im Land des Feedbacks (5) nimmt man sich Zeit und Raum, aus den gemachten Erfahrungen für die Zukunft zu lernen. Hier werden Lessons learned festgehalten und für folgende Entscheidungsprozesse genutzt.

Quick-Check für gute Entscheidungsprozesse

Die nachfolgende Checkliste hilft dabei, Ihre Entscheidungsprozesse klug zu beleuchten und zu prüfen, ob Sie alles bedacht haben (in Anlehnung an D. Kahneman et al., Harvard Business Manager 09/2011).

Grundsätzliches

1. Welche Eigeninteressen der Beteiligten gibt es?

2. Sind wir in unseren Vorschlag verliebt?

3. Wie sind wir mit Perspektivenvielfalt, sprich unterschiedlichen Risikoeinschätzungen, umgegangen?

Prozessfragen

4. Welche gleichwertigen Alternativen haben wir ausgeschlossen? Wann und warum?

5. Stimmen unsere Analogien?

6. Würden wir in einem Jahr genauso entscheiden?

7. Wie verlässlich sind unsere Zahlen und wobei helfen sie uns wirklich, wobei nicht?

8. Gibt es Übertragungseffekte / Simplifizierungstendenzen (Halo-Effekt)?

9. Orientieren wir uns zu sehr an früher?

Abschließende Fragen

10. Ist unser Basisszenario zu optimistisch?

11. Ist das “Worst-Case”-Szenario schlimm genug?

12. Sind wir mutig genug, zu vorsichtig, zu veränderungsresistent?