Viele Konflikte im Arbeitsalltag werden erst dann bearbeitet, wenn die Unzufriedenheit in der Belegschaft und der Leidensdruck bereits hoch sind. Konfliktcoach Nicola Gragert kennt die fünf häufigsten „Verschleppungsursachen“ und verrät, auf welche Warnsignale Sie als Führungskraft und Mitarbeiter achten sollten.

Ungeklärte Konflikte stören die Arbeitsatmosphäre in Ihrem Team? Ausdrücken kann sich das z.B. in einem hohen Krankenstand, ständigen zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen oder einer wenig effizienten, freudlosen Arbeitsweise. Erkennen Sie die Warnsignale und Gründe, warum Konflikte nicht oder erst sehr spät ausgetragen werden, können Sie Streitgespräche künftig besser lösen.

 

1. Die Situation wird nicht ernst genug genommen – „Wir sind doch alle erwachsen.“

Führungskräfte verbringen bekanntlich viel Zeit mit Managementaufgaben und für die Mitarbeiterführung bleibt meist nicht genug Raum. Ärgernisse und Beschwerden der Mitarbeiter werden somit zunächst oft verharmlost, weil die Führungskraft keine Zeit oder Nerven hat, um sich mit Stimmungen oder wenig sachlich vorgetragenen Argumenten auseinanderzusetzen. Manchmal beobachtet der Chef auch einfach nicht genug oder hört nicht aufmerksam genug zu. Der Aufregung wird dann mit Sätzen begegnet wie „Wir sind doch alle erwachsen“ oder „Nun beruhigen wir uns mal wieder und arbeiten alle weiter“. Der Konflikt kocht dann jedoch weiter – höchstwahrscheinlich verdeckt, da sich die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden fühlen.
Es ist wichtig, die Warnsignale zu erkennen, um zu verhindern, dass sich Spannungen im Team zu handfesten Konflikten entwickeln. Deutliche Warnsignale sind, wenn Absprachen nicht mehr eingehalten werden, die Hilfsbereitschaft untereinander abnimmt oder die Einsatzbereitschaft auffällig zurückgeht. Gutes Beobachtungsvermögen und aktives Zuhören sind eine Grundvoraussetzung, um diese Signale zu erkennen. Sie ernst nehmen sollte dann die Folge sein.

 

2. Die Konflikte werden kalt ausgetragen, bestimmte Persönlichkeitstypen als schwierig bezeichnet

Viele Konfliktsituationen beginnen als sogenannte heiße Konflikte und sind von einer offenen – meist emotionalen – Auseinandersetzung gekennzeichnet. Die eigene Position wird klar vertreten, für die Gegenseite gibt es wenig bis kein Verständnis. Kommt es nach dem Streit jedoch zu keiner Lösung, weil kein Austausch über die eigentlichen Motive und Bedürfnisse folgt, kann der heiße Konflikt in einen kalten Konflikt übergehen.
Der sogenannte kalte Konflikt ist weniger eindeutig und viel subtiler in der Austragung. Es gibt keine offenen Auseinandersetzungen mehr, sondern stattdessen zeigt sich wenig motiviertes und vielleicht fast destruktives Verhalten. Es wird blockiert, manche Dinge werden verzögert und eine mehr oder weniger große Unzufriedenheit auf allen Seiten ist zu erkennen.

 

3. Die Führungskraft vermeidet Konflikte aus Sorge, dass es noch schlimmer wird

Für die meisten ist eine Konfliktsituation keine angenehme Sache. Für jemanden, der in erster Linie Harmonie anstrebt, erzeugt es sogar Angst und inneren Stress. Möchte die Führungskraft Konflikte vermeiden, wird auch die Auseinandersetzung vermieden und die Situation beschwichtigt. Mit dieser gewissen Scheu vor dem Austragen von Konflikten soll verhindert werden, dass die Situation schlimmer wird, als sie eh schon ist.
Wichtig ist hier zu verstehen, dass sich Konflikte ab einer gewissen Eskalationsstufe nicht lösen werden, wenn sie vermieden werden. Es hilft, Konflikte anders zu bewerten und sie nicht als Bedrohung, z.B. für das Teamklima, zu sehen. Es gilt zu erkennen, dass in Konfliktklärungen große Chancen zur Weiterentwicklung stecken.

 

4. Die Führungskraft hat keine Lösung und sieht dies als Schwäche an

Viele Führungskräfte sind sehr lösungsorientiert, sie sind es gewohnt, meistens schnell Antworten auf die Fragen und Probleme ihrer Mitarbeiter parat zu haben. Gibt es nun einen Konflikt zwischen Mitarbeitern, deren Positionen zunächst nicht vereinbar scheinen, kann die Führungskraft nicht sofort eine Lösung parat haben – und noch dazu wäre es auch gar nicht gut.

Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass sie zwar in der Verantwortung sind, eine Konfliktklärung voranzutreiben, aber dass sie nicht die Lösung finden und vorgeben müssen. Bei der Konfliktklärung geht es darum zu vermitteln, im Prozess gemeinsam eine gute Lösung zu entwickeln und auf diesem Weg eine produktive Weiterentwicklung zu erreichen.

 

5. Die Beteiligten wollen oder können nichts klären

Wenn keine Bereitschaft zur Konfliktklärung bei den beteiligten Personen besteht, gestaltet sich eine gemeinsame Klärung schwierig. Keine Bereitschaft oder kein Interesse daran, einen Konflikt zu klären, kann unterschiedliche Ursachen haben und sollte in jedem Fall respektiert werden. Es kann z.B. sein, dass Mitarbeitende innerlich schon mit der Sache abgeschlossen haben und sich aus ihrer Sicht eine Klärung nicht mehr lohnt. Dies ist meist der Fall, wenn jemand für sich die Entscheidung getroffen hat, das Unternehmen zu verlassen.

Wird eine Klärung verweigert, haben Führungskräfte nur die Möglichkeit, klare Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und dabei – wenn möglich – die Bedürfnisse der Beteiligten zu berücksichtigen. Wird in der Sache eine klare Entscheidung getroffen, kann dies im besten Fall auch die Eigenverantwortung der Beteiligten stärken. Es besteht dann die Wahlmöglichkeit, diese Entscheidung zu akzeptieren und den geplanten Weg mitzugehen oder für sich selbst einen anderen Weg zu wählen. Lösen sich schwierige Situationen nicht von selbst auf, wollen sie von Ihnen ganz bewusst geklärt werden. Gehen Sie es zielgerichtet an, und freuen Sie sich auf das Ergebnis!