Sinnerfülltes Arbeiten spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg, so ist das Ergebnis einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pwc. Zwar sind sich 79% der befragten Manager darüber einig, doch nur 34% der Führungskräfte beziehen den Unternehmenssinn in Ihre Entscheidungen ein. Wie kommt es zu dieser Entkoppelung und was ist wichtig, damit eine Wertekultur im Unternehmen wirklich gelebt wird?

“In Gesprächen mit Unternehmensführern und Führungskräften steht der Aufbau einer Purpose-Kultur weit oben auf der Agenda,“ erklärt Peter Matthies, Gründer des Conscious Business Institutes in Kalifornien. „Nur wissen die meisten Führungskräfte nicht, wie eine derartige Kultur tatsächlich zu etablieren ist.“ Das Problem: Viele Unternehmen definieren Werte, proklamieren sie im Unternehmen, und erwarten, dass sie dann von der Belegschaft gelebt werden. Und später wundern sich die Unternehmensführer, dass die Belegschaft keine Ownership übernimmt. Aus der Arbeit mit globalen Klienten kristallisieren sich drei Punkte als grundlegend für die Erschaffung einer sinnerfüllten Arbeitskultur heraus – sowohl auf Unternehmens- als auch auf Teamebene:

1. Etablieren einer Sinn-Kultur fängt bei uns selbst an.

Eine Veränderung der Unternehmens- oder Teamkultur braucht Zeit und die Bereitschaft insbesondere der Führungskräfte, diesen Veränderungsprozess zu initiieren und langfristig selbst als Vorbild zu leben. Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich zu Beginn klar sind, ob Sie diese Kulturveränderung tragen, unterstützen und selber leben möchten. Wie verhalten Sie sich, wenn es hektisch wird oder Ihnen Kunden wegbrechen? Werden Sie auch dann die neuen Regeln und Vereinbarungen aufrecht erhalten? Und sich dazu an dem „höheren Sinn“ des Unternehmens orientieren? Oder fallen Sie in diesen kritischen Situationen doch auf traditionelle Methoden zurück? Können Sie also selber die angestrebte Kultur leben? Immer wieder treffen wir auf Organisationen, die viel Zeit und Kapital investieren, um Kulturveränderungen anzustoßen, ohne dass die (Top-) Führungsriege wirklich dahintersteht und den Prozess auch in schwierigen Zeiten unterstützt. Unterm Strich: Wenn Sie nicht bereit sind, die neue Sinn-Kulture zu leben, dann erwarten Sie es auch nicht von ihren Mitarbeitern.

2. Eine Sinn-Kultur besteht aus diesen zwei Komponenten.

Erstens einem höheren Sinn und zweitens einer Organisationskultur. Die Deklaration eines „Unternehmenssinns“ ohne die passende Organisationskultur führt nicht weit. Der „Purpose“ oder Sinn muss über die Ziele Einzelner und der Organisation hinausgehen. Er kann der Allgemeinheit, der Umwelt oder der Menschheit dienen – aber nicht der Geldbörse. Der höhere Sinn beschreibt das Spiel, das in der Organisation gespielt wird. Spielen wir Fußball oder Schach? Manche Menschen möchten reich oder berühmt werden; andere einen Beitrag leisten: ein fundamentaler Unterschied.

Die Kultur beschreibt die Spielregeln: Fahren wir auf der rechten oder der linken Fahrbahn? Was passiert, wenn wir den Ball beim Fußball in die Hand nehmen? Wie darf die Königin ziehen? Diese Regeln werden häufig in den Werten der Organisationen beschrieben. Aber was erleben Sie, wenn Sie durch die Flure Ihres Unternehmens gehen: Werden die Regeln auch im Alltag über alle Führungs­etagen hinweg gelebt? Und sind sie so formuliert, dass sie auch von Allen verstanden werden können? Nach unserer Erfahrung wird viel Zeit damit verbracht, gemeinsame Werte zu definieren, aber insbesonderen in schwierigen Zeiten verhalten sich Führungkräfte häufig nicht danach. Und wenn sich eine Person einseitig herausnimmt, die Regeln zu brechen, (beim Fußball den Ball in die Hand zu nehmen) zerbricht das Spiel.

3. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Sinn-Kultur definieren.

In einem Beratungsprojekt hat ein Vice President einer globalen Organisation diesen Punkt übersehen. Er war so sehr von sinnerfülltem Arbeiten begeistert, dass er seinen Mitarbeitern den neuen Sinn, die Werte und das ganze neue Bild präsentiert hat – in einer durchaus inspirierenden Präsentation. Der gewünschte Effekt blieb aber leider aus: Die Mitarbeiter haben sich zurückgelehnt und gedacht: „Mal sehen, was er jetzt macht, ob wir ihm wirklich glauben können.“ Der Fehler: Er hat seine Kultur etablieren wollen, nicht ihre Kultur. Wieso sollten dann die Mitarbeiter „Ownership“ übernehmen?

In diesem Punkt zeigt sich die größte Diskrepanz zwischen Mitarbeitern und Wirtschaftsführern in der erwähnten pwc-Studie: 83% der Mitarbeiter möchten in der Alltagsarbeit (also ihrer Arbeit) Sinn erfahren (verglichen mit 52% der Wirtschaftsführer). Gemäß dieser Studie verstehen viele der befragten Wirtschaftsführer, dass eine Sinn-Kultur wertvoll ist, aber nur wenige von ihnen ermutigen die Führungskräfte, mit ihren Teams und Mitarbeitern über sinnerfülltes Arbeiten zu sprechen, die Mitarbeiter einzubeziehen. Dabei geht auch verloren, das 56% der Mitarbeiter den Wert einer Sinn-Kultur in einem starken Gemeinschaftsgefühl sehen, während nur 26% der befragten Wirtschaftsführer diesen Wert erkennen.

Der Einbezug der Mitarbeiter und die Sinn-Orientierung verändert dabei das Verständnis von Führung: Führen über Sinn-Kultur wird dabei zu dienendem Führen, zu Führen durch Ermächtigung, Inspiration und in der Haltung des Facilitators.

Fazit: Bevor Sie eine Sinn-Kultur etablieren, stellen Sie sich diese Fragen: Sind Sie bereit, dienend zu führen? Ihre Mitarbeiter die Organisationskultur definieren zu lassen?  Und Ihre Arbeit in erster Linie auf einen höheren Sinn auszurichten, anstatt dem traditionellen Zielesetzen oberste Priorität zu geben?

Wenn Sie das interessiert, nehmen Sie gerne an einem unserer kostenlosen Webinare von uns mit mehr Erfahrungen und Tipps zu „Creating A Purpose-Driven Culture” teil. Aktuelle Termine und Links zu Webinar-Aufzeichnungen finden Sie hier.