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Wie Sie Führungs-Muffel zu Chefin oder Chef machen

Winken auch in Ihrem Unternehmen immer mehr Beschäftigte dankend ab, wenn sie auf eine Führungskarriere angesprochen werden? Steuern auch Sie auf Engpässe bei der Besetzung von Vorgesetztenstellen zu? Schon heute wachsen wegen des Mangels an Führungskräften 55 Prozent der Unternehmen weniger stark als sie könnten, weswegen viele HR-Manager auf mittlere Sicht den Führungskräftemangel sogar als noch höheres Risiko als den Fachkräftemangel einstufen. Es lohnt sich also eine Analyse, warum Mitarbeitende nicht, noch nicht oder nicht mehr für eine Führungslaufbahn zu begeistern sind

Das sind die zehn verbreiteten Typen von Führungs-Muffeln:

1. Die Unentschlossenen: Die Führungslaufbahn wird nicht grundsätzlich abgelehnt, andere Entwicklungswege oder Lebensentwürfe sind aber auch attraktiv.
2. Die Unwissenden: Meist sind sie noch nicht lange im Beruf und ihre aktuelle Tätigkeit bindet alle Aufmerksamkeit. Über Karrierewege und Förderinstrumente ihres Arbeitgebers sind sie schlecht informiert.
3. Die Ängstlichen: Sie leiden unter Minderwertigkeitsgefühlen, Selbstzweifeln, Versagensängsten, üben intensiv Selbstkritik, wollen sich nicht blamieren.
4. Die Gescheiterten: Sie sind wegen Konflikten oder Überforderung von einem anderen Arbeitgeber gekommen oder sie hatten im aktuellen Unternehmen schon einmal Probleme in einer Projekt- bzw. Führungsposition.
5. Die Frustrierten: Entweder etwas ist im Beruf entschieden nicht so gelaufen, wie sie sich das vorgestellt haben, oder sie sind als Mensch schon grundsätzlich schlecht drauf. Die emotionale Bindung an den Arbeitgeber ist gering.
6. Die Frischlinge: Unter den Berufseinsteigern gibt es solche, die neugierig und offensiv sind. Andere geben sich vorsichtig und abwartend. In beiden Gruppen schlummern Führungstalente.
7. Die Balancierten: Sie arbeiten, um zu leben. Nicht umgekehrt. Sie streben Life Balance an, wollen also alle wichtigen Bereiche ihres Lebens unter einen Hut bringen.
8. Die Ergrauten: Ältere haben neben jeder Menge Erfahrung natürlich auch jede Menge Enttäuschungserlebnisse und sind daher nicht mehr gleich Feuer und Flamme für jede neue Herausforderung.
9. Die Schüchternen: Als Nachtschattengewächse drängen sie nicht von sich aus ans Licht. Die Gründe reichen von höflichem Understatement über Minderwertigkeitsgefühle bis hin zu strukturellen Benachteiligungen („Teilzeitmutti“ usw.).
10. Die Fachlichen: Sie definieren sich über Wissen und Titel. Ihre Persönlichkeit ist eher sach- als beziehungsorientiert. Viele scheuen den Preis einer Führungslaufbahn – die zwangsläufige Entfremdung von den geliebten Sachthemen. Und so überzeugen Sie Führungs-Muffel und füllen Ihre Pipeline auf.

Die wichtigsten Instrumente kurz erläutert:

Talentmanagement: Behandeln Sie Führungstalente als einen wichtigen Stakeholder, der systematischer Identifizierung, Entwicklung, Auswahl, Platzierung und Evaluierung bedarf?

Barrierefreie Informationen: Sind die Angebote Ihres Talentmanagements im Intranet leicht auffindbar, und können alle direkten Vorgesetzten und Personalbetreuer hierzu fundiert beraten?

Life Balance: Stehen „Vereinbarkeit“, „Gesundheit“ und „Familienfreundlichkeit“ bei Ihnen nicht nur auf dem Papier, sondern werden tatsächlich gelebt – z. B. mit Arbeitszeitkonten, Auszeiten, flexiblen Arbeitszeiten, Home Office usw.?

Führungskräfte als Coach: Sind Ihre Vorgesetzten und Projektleitungen ausgebildet in Coachingmethoden, um Führungstalente wirkungsvoll begleiten und entwickeln zu können?

Mentoring/Patenschaft: Haben Sie eine attraktive Matching-Plattform, auf der Mentoren und Mentees ihre Profile einstellen und nacheinander suchen können?

Job Rotation/Enlargement/Enrichment: Setzen Sie diese Instrumente der Personalentwicklung auch für Führungstalente ein? Gibt es z. B. eine Plattform, auf der Interessierte ihre Profile einstellen und Rotations-Duos bilden können?

Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung: Aufstiege scheitern meist nicht an mangelndem Know-how, sondern an Defiziten bzw. noch nicht erblühten Möglichkeiten in der Persönlichkeit der Talente. Verfügen Sie über ein explizites Budget für externes Coaching oder ausreichend qualifizierte interne Coaches?

Fehler-, Lern-, Feedbackkultur: Haben Sie geeignete Instrumente und Formate, damit jeder – auch die Führungstalente – regelmäßig Feedback aus einer Rundumperspektive von allen wichtigen Stakeholdern erhält?

Gesichtswahrendes Downshifting/Führen auf Zeit: Besetzen Sie Führungspositionen befristet? Eruieren Führungskräfte in regelmäßigen Abständen, ob der Chefsessel noch für Sie passt? Gibt es Prozesse für den Ausstieg aus Führung und die Rückkehr in z. B. Sachbearbeitung oder Projektmanagement?

Systematische Fehleranalyse: Ist es in Ihrem Unternehmen deshalb nicht attraktiv, Führungskraft zu werden, weil die eigentlichen Probleme und Schieflagen nicht systematisch und wirkungsvoll angepackt werden? Dann ändern Sie das schnell.

Sinnangebote: Hat Ihr Unternehmen eine klare Vision („Wohin geht es? Und warum?“) und Mission („Warum braucht man uns? Warum machen wir die Welt zu einem besseren Ort?“)? Haben Führungskräfte hierbei ausreichend Mitsprache- und Mitwirkungsmöglichkeiten?

Hochwertige Führungskräfteentwicklung, Vorbilder: Existiert ein niedergeschriebenes Führungsleitbild, das Vorgesetzten Orientierung gibt? Wird die Qualität der Führung gemessen?

Vielfältige Incentivierung: Lohnt es sich bei Ihnen finanziell, Führungskraft zu werden? Oder werden Führungskräfte anderweitig finanziell belohnt, z. B. durch außertarifliche Bezahlung, sonstige Zulagen, Vorteile in der betrieblichen Altersvorsorge usw.?

Führen in Teilzeit/Jobsharing: Gibt es „role models“ für Führen in Teilzeit – idealerweise bis in hohe Hierarchien? Sind unter diesen Vorbildern auch Männer? Können existierende Führungskräfte ihre Arbeitszeit reduzieren Sabbatjahre nehmen usw.? Wie wirkt sich dies auf die weitere Laufbahn aus?

Ausblick: Im heraufziehenden agilen Zeitalter ist Führung wichtiger denn je. Und die Chancen stehen gut, dass sie auch wieder attraktiver wird. Denn zahlreiche Führungs-Muffel können „wachgeküsst“ werden, wenn hierarchische, patriarchale und schwerfällige Unternehmen sich in Richtung agile Kultur bewegen.

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