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Digital Change für die Praxis: So gestalten Sie die digitalen Wandel in Ihrem Unternehmen

Über den Autor
Susanne AlwartChange Management, Führungskräfte-Coaching, Systemisches Coaching, Business Coaching, Teamentwicklung
Führungskräftetraining
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Die Digitalisierung verändert unser Leben. Radikal und rasant. Um als Unternehmen in der Arbeitswelt 4.0 bestehen zu können, müssen Vorgehensweisen und Unternehmenskultur an die gegenwärtigen Anforderungen angepasst werden. Die Arbeitsweisen der Zukunft sind agile Netzwerke, in denen zukunftsweisende Lösungen entwickelt werden.

 

Die Ausgangslage

Die mobile Technologie, flankiert von immer raffinierterer Robotertechnik, ist die Basis einer wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Revolution. Sie löst die klassische Industriekultur ab, die geprägt war von hochgradiger Arbeitsteilung, klaren Hierarchien sowie festen Kommando- und Zellstrukturen, die in Fabriken und Büros standardisierte Arbeitsprozesse ermöglicht haben. Diese Form der Lohnarbeit wird durch die digitale Vernetzung immer mehr von Wissens- und Schöpfungsarbeiten abgelöst. Menschen wollen und sollen eigene Ideen und Wünsche in den Arbeitsprozess einbringen und selbstbestimmt handeln. Hierarchisch starre Führungsfunktionen lösen sich auf zugunsten wechselnder, projekt- und aufgabenbezogener Führungsrollen. Zugleich machen Roboter und Apps viele klassische Arbeitsplätze überflüssig. Bezeichnet wird diese Entwicklung mit Schlagworten wie „Management 3.0“ und „Arbeitswelt 4.0“. Doch schlaue Buzzwords allein helfen im Führungsalltag nicht weiter. Sie kennzeichnen zwar, was passiert, sind aber keine praktische Handreichung, wie der Wandel in der Praxis umgesetzt wird.

 

Digitalisierung, Dynamik und Agilität – Wertschöpfung und Kulturwandel durch agile Netzwerke

Um Geschwindigkeit aufzunehmen, Arbeitsweisen zu verändern und einen Kulturwandel auszulösen, gibt es generell zwei Stoßrichtungen. Die erste Stoßrichtung verändert Arbeitsweisen im System, in dem zum Beispiel sogenannte Agile Coaches und Transition Manager agile Arbeitsweisen und Methoden einführen und begleiten. Bei dieser Vorgehensweise bleibt die Hierarchie voll in ihrer Verantwortung für die Teams und die Ergebnisse. Der Begriff „agil“ stammt aus dem Projektmanagement und bezeichnet eine Methode, bei der kurze Entwicklungszyklen, sogenannte „Sprints“, die kontinuierliche Verbesserung bei der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung gewährleisten sollen.

Bei der zweiten Möglichkeit werden agile Netzwerke gewissermaßen als zweites Betriebssystem neben die klassische Hierarchie gesetzt. Die etablierten Führungskräfte haben aus dem alten System heraus keinen Zugriff auf dieses agile Netzwerk. Dafür wird im Unternehmen eine eigene, sehr flache Organisation geschaffen, deren Leitung direkt an die Geschäftsführung berichtet. Diese Art Organisation ist ein lebendiges, dezentralisiertes Netzwerk, in dem alle Akteure Verantwortung tragen und Kompetenz, nicht formaler Status rollenprägend ist. Dieses parallele Betriebssystem ist dann sinnvoll, wenn in Unternehmen Veränderungsinitiativen sowohl von der Hierarchie als auch von Mitarbeiter-Gruppen eher ignoriert werden und schnelle Impulse gesetzt werden sollen.

Diese Vorgehensweise arbeitet nur mit freiwilligen Mitarbeitern, die wirklich Lust haben, neben ihrer eigentlichen Tätigkeit an wichtigen Themen und in sehr hierarchiearmen Strukturen zu arbeiten.

 

Die Zukunft: Aufbau agiler Netzwerke

Agile Netzwerke stehen für Arbeitsweisen der Zukunft und werden im Unternehmen so in Szene gesetzt, dass dort die spannenden Themen bearbeitet und zukunftsweisende Lösungen entwickelt werden. Nur so wird Lernen für die Zukunft ermöglicht. Ein agiles Netzwerk ist nicht der Ort, an den operative Probleme als Projekt ausgelagert werden. Dann wären agile Netzwerke nur Handlanger der klassischen Organisation.

Deshalb werden die Netzwerke so implementiert, dass sich kulturelle Muster, die dem Unternehmen mittel- und langfristig schaden dürften, wirklich wandeln können. Das erreicht man, indem man Verhaltensweisen und Zusammenarbeitsformen so verändert, wie es die Arbeit in einem flexiblen Netzwerk erfordert. So ist es zum Beispiel sinnvoll, statt vieler komplizierter Regeln nur wenige einfache Prinzipien der Zusammenarbeit zu kultivieren.

Entscheidend für den Erfolg dieses agilen Betriebssystems ist das „Commitment“ der gesamten Geschäftsführung. Es darf in der Belegschaft keinen Zweifel geben, dass die Arbeit im agilen Netzwerk „von oben“ gewollt, für die gemeinsame Zukunft entscheidend ist und nachhaltig unterstützt wird. Das erfordert bei vielen Managern einen radikalen Wandel ihres gelernten Denkens.

Als letzte Stufe des Kulturwandels etablieren die agilen Netzwerke eine neue Lernkultur für das gesamte Unternehmen. Der souveräne Umgang mit Selbststeuerung, hierarchiefreie Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Fachdisziplinen und Interessengruppen, Denken von Prozessen aus Sicht des Kunden und die klassischen „agilen Arbeitsmethoden“ (SCRUM, Kanban, etc.) werden von den Netzwerk-Mitarbeitern als Multiplikatoren systematisch in den unterschiedlichen Bereichen implementiert.

 

Der Gewinn für Unternehmen ist ein doppelter Sog-Effekt

Der eine Sog zieht zuerst engagierte Mitarbeiter in die Netzwerke und nachfolgend zuerst abwartende Mitarbeiter, die die Attraktivität der neuen Arbeitsweise bei ihren Kollegen erleben. Der zweite Sog entsteht, wenn Mitarbeiter, die in den Netzwerken arbeiten, im ersten Betriebssystem, der „klassischen Hierarchie“, die Arbeitsweisen und Arbeitsbedingungen aus den Netzwerken einfordern. Hier entsteht dann meistens ein „Bottom up“-Druck auf Führungskräfte und Kollegen. Dieser Effekt ist gerade deshalb nicht zu unterschätzen, weil diese Impulse meistens von guten Performern und „Machern“ in der Organisation ausgelöst werden.

 

Insgesamt ist die Einführung agiler Netzwerke in Unternehmen ein Gewinn in vierfacher Hinsicht:

1. Kundenrelevante Probleme werden wertschöpfend und nachhaltig gelöst.

2. Neue, agile Arbeitsweisen werden eingeführt.

3. Es vollzieht sich ein Kulturwandel im Unternehmen.

4. Es findet echte Personalentwicklung an konkreten Themen im Unternehmen statt.

 

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