Die Trennung von Mitarbeitern, die nicht mehr ins Team passen, gehört genauso zu den Aufgaben einer guten Führungskraft, wie die Einstellung neuer Mitarbeiter. Diese Schritte sollten Sie beachten, damit die Trennung fair für beide Parteien und sogar imagefördernd für Sie und Ihr Unternehmen ist.

Von Jack Welch, dem langjährigen und legendären Ex-CEO des Industrieriesen General Electric (GE) stammt die „20-70-10“-Regel, die besagt, dass in einem Unternehmen die besten 20 Prozent der Mitarbeiter („Stars“) mit Boni belohnt, die 70 Prozent in der Mitte bestmöglich gefordert und gefördert, die schwächsten 10 Prozent dagegen entlassen werden sollten. Dies wurde bei GE in den USA über viele Jahre auch so praktiziert.

Bei uns in Deutschland geht das aufgrund unserer gesetzlichen Regelungen nicht so einfach − und das ist auch gut so. Das heißt aber nicht, dass bei uns nicht gekündigt werden darf oder soll. Wichtig ist, dass die Trennung als „ultima ratio“, als letzte Möglichkeit geschieht und dann so wertschätzend und sozial verträglich wie möglich.

Mobbing und verhaltensbedingte Kündigungen sind keine Optionen

Voraussetzung ist, dass sich die Führungskraft mit unmotivierten und leistungsschwachen Mitarbeitern besonders intensiv beschäftigt. „Beschäftigen“ heißt in diesen Fällen, sich Zeit nehmen, hinschauen und Konflikte konsequent austragen. Doch dafür haben Führungskräfte oft „keine Zeit“ oder sie haben es nicht gelernt, mit solchen Situationen umzugehen. In der logischen Konsequenz fällt dann vielen Vorgesetzten nur der Weg über eine (verhaltensbedingte) Kündigung ein – aufgrund der gesetzlichen Regelungen ein bekanntermaßen meist langer und mühsamer Weg mit ungewissem Ausgang.

Eine andere häufig praktizierte Strategie ist es, dass die ungeliebten Mitarbeiter gemobbt, getriezt und mürbe gemacht werden in der Hoffnung, der Problemfall kündige irgendwann von selbst. Bei beiden Wegen ist der Erfolg fraglich. Mit Sicherheit aber leiden das Image der Führungskraft und des Unternehmens und die Stimmung in der Belegschaft, die das „traurige Spiel“ mitbekommt.

Betreiben Sie Ursachenforschung

Die beste Alternative, und mit Sicherheit ein besonders auch imagefördernder Weg, ist es, zu versuchen, diese schlecht motivierten Mitarbeiter wieder leistungsbereiter und leistungsfähiger zu machen. Dies erfordert im ersten Schritt Ursachenforschung: Liegt es am Mitarbeiter selbst, ist es eine temporäre oder eine dauerhafte Krise, liegt es an der Führungskraft, den KollegInnen, der Aufgabe oder dem Unternehmen? Fragen, die in meist langen Gesprächen zu klären sind.

Gelingt das der Führungskraft nicht oder ist sie dazu nicht in der Lage, sind evtl. interne oder externe Berater oder Coaches gefordert, Ursachen zu erforschen und Lösungen und Alternativen zu erarbeiten. Dabei fällt es externen Coaches meist leichter, neue Wege zu finden, weil sie oft größere Akzeptanz finden als ein interner Ansprechpartner und weil sie mit einem anderen Blick auf die jeweilige Situation schauen können. Der Fokus geht dabei in zwei Richtungen: Zum einen auf neue Wege im Unternehmen, mit neuen Aufgaben, evtl. neuen Vorgesetzten und neuen Kollegen, aber auch nach außen, wenn es sich abzeichnet, dass es intern keinen gangbaren Weg gibt.

Geben Sie leistungsschwachen Mitarbeiter ihr Vertrauen zurück

Beim Blick nach draußen geht es im ersten Ansatz darum, dem Mitarbeiter wieder Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit zu geben und Mut zu machen, die vermeintliche Komfortzone zu verlassen und den Schritt ins Unbekannte überhaupt in Erwägung zu ziehen. Das ist ein Prozess, der etwas dauert, aber erfahrungsgemäß bei etwa einem Drittel der Fälle von Erfolg gekrönt ist. Konkret bedeutet es, dass der Mitarbeiter, noch während er ungekündigt beschäftigt ist, anfängt, sich nach außen zu orientieren, evtl. erste Bewerbungen schreibt und im besten Fall sogar ein neues Jobangebot erhält. In diesem Fall geht es im zweiten Schritt nur noch darum, mit dem alten Unternehmen über die Konditionen für den Verlust des alten Arbeitsplatzes sowie ein Zeugnis zu verhandeln.

Bei einer Trennung: Treffen Sie die Konditionen für den Wechsel

Damit so eine Trennung einvernehmlich gelingt, ist seitens des Unternehmens nicht nur im Vorfeld Achtsamkeit und Fingerspitzengefühl in den Gesprächen mit dem Mitarbeiter nötig, sondern auch die Bereitschaft, den Wechsel durch ein begleitendes Paket an Maßnahmen zu erleichtern. Hierbei denken die meisten – und zwar Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen – an eine hohe Abfindung.
Das muss aber nicht sein. Neben der reinen Abfindung gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten, die dem ausscheidenden Mitarbeiter oft mehr nutzen, und beim Arbeitgeber wenig oder gar keine Zusatzkosten verursachen – Kreativität ist gefragt.

Hier einige Beispiele:

– Bieten Sie eine Freistellung an über die Dauer der vertraglichen Kündigungsfrist hinaus, mit der Möglichkeit, diese vorzeitig und kurzfristig zu beenden, falls der Mitarbeiter eine neue Aufgabe gefunden hat; gesparte Monatsvergütungen werden als Abfindung gezahlt.

– Bieten Sie ein wohlwollendes Zwischen- und Endzeugnis an, für das der Mitarbeiter Formulierungsvorschläge machen kann.

– Vereinbaren Sie ein abgestimmtes Trennungswording.

– Loben Sie eine „Sprinterprämie“ aus als Belohnung für schnelle Zustimmung zum Austrittsangebot.

– Gewähren Sie dem ausscheidenden Mitarbeiter alle betrieblichen und tariflichen Einmalzahlungen auch für die Dauer der Rest-Beschäftigung.

– Zahlen Sie ggf. Resturlaub aus und verrechnen ihn nicht mit evtl. Freistellungen.

– Verzichten Sie ggf. auf die Rückforderung von Weiterbildungskosten.

– Falls der Mitarbeiter noch keinen neuen Job hat, aber grundsätzlich wechselwillig ist: Bieten Sie ggf. ein unterstützendes Bewerbungscoaching an, um die Jobsuche zu erleichtern.

– Und falls doch eine Abfindung gezahlt wird: Passen Sie Auszahlungszeitpunkt und -modalitäten der Abfindung im Rahmen der steuerlichen Möglichkeiten den Wünschen des Mitarbeiters an.

Zusammenfassend sollten sich Unternehmen intensiv Gedanken machen über ihr Repertoire beim Verhandeln mit wechselwilligen Mitarbeitern. Gerade im Hinblick auf den wieder aufkommenden „war for talents“, die weiter zunehmende Anpassungsnotwendigkeit der Unternehmen an die Herausforderungen der Märkte, die erhöhte Transparenz interner Prozesse über soziale Medien und die damit steigenden Anforderungen an das Employer Branding, bekommt auch die faire Trennung von Mitarbeitern einen immer höheren Stellenwert – dabei ist Professionalität im Vorgehen ein Muss.