Nur wer sich selbst gut managen kann, kann auch andere gut managen. Folgt man diesem Satz, ist es nach vollziehbar, dass das Thema Selbstmanagement und Selbstcoaching Hochkonjunktur, vor allem im Kontext von Führung, hat. Wie Sie von Ihren Bedürfnissen und Wünschen aus ins konkrete Handeln übergehen und Ihnen dabei ein Modell in Anlehnung an Julius Caesar hilft.

Jeder kennt die Situation, dass er etwas verändern möchte, dass er ziemlich genau weiß, wie es nicht sein sollte, eine vage Vorstellung davon hat, wo er hin möchte, wie er handeln müsste, aber an der Umsetzung hapert es seltsamerweise immer wieder. Man fühlt sich blockiert, ja sogar hilflos, bei manchen Themen sogar über eine lange Zeit.

Caesers Entscheidung als Beispiel für konsequentes Handeln

Diese Situation kannte auch der große Caesar als er mit seinen Truppen am Rubikon, einem Fluss nördlich von Florenz, stand und überlegte, ob er den römischen Senat in Rom angreifen sollte. Sicher machte es sich Caesar nicht leicht mit seiner Entscheidung, letztlich aber kam er ins Handeln und mit den berühmten Worten “alea iacta est”, “Die Würfel sind gefallen”. Mit seinen Legionen überschritt er nun den Rubikon in Richtung Süden und machte sich auf nach Rom. Die Folgen sind allgemein bekannt. Dieser Ausspruch steht heute noch für Entscheidungen, die ein ganz bewusstes und konsequentes Handeln nach sich ziehen.

Entscheidungen treffen nach dem Rubikonmodell

Das Rubikonmodell nach Grawe (Grawe, 1998 S. 71)* gilt heute als wichtiges und funktionales Selbstmanagementmodell, das die Entstehung einer inneren Struktur von den Bedürfnissen bis hin zum konkreten Handeln aufzeigt und helfen kann, schwierige Entscheidungssituationen handlungsreif zu machen. Das Modell setzt sich aus folgenden fünf Schritten zusammen:

1. Bedürfnis: Unbewusste, vorbewusste Impulse
2. Motiv: Erfassen, bewusst werden, erkennen, wünschen, wägen
3. Intention: Bewusstes Wollen, Handlungsziel entwickeln, Entscheidung treffen
4. Präaktionale Vorbereitung: Planen, Ressourcen und Möglichkeiten eruieren
5. Handeln: Umsetzen, üben, sichern durch Wiederholen, bis die Handlung stabilisiert ist

Sie spüren ein Bedürfnis in Hinblick auf Veränderung

1. In der ersten Phase spürt man als Führungskraft oft ein meist noch unklares Bedürfnis im Hinblick auf eine Veränderung, zum Beispiel mit einem „schwierigen“ Mitarbeiter zu reden oder für die Meetings mehr Disziplin im Team zu fordern. Oft ist das Bedürfnis in dieser Phase noch nicht ganz klar oder auch noch nicht richtig bewusst.

Sie wägen mehrere Motive gegeneinander ab

2. Erst mit der Zeit bildet sich in der zweiten Phase daraus ein konkretes Motiv, z. B. möchten Sie mehr Führung zeigen, eine nicht akzeptable Situation in Ordnung bringen. Oft weiß man aber in dieser Phase noch nicht genau, was man genau tun möchte. Außerdem gibt es immer mehrere Motive, die sich manchmal gegenseitig auszuschließen scheinen. Dabei stehen z. B. Motive wie Harmonie, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, Konflikten aus dem Weg zu gehen, im inneren Spannungsfeld.

In dieser zweiten Phase sind die Menschen sehr mit dem Abwägen aller Motive beschäftigt. Mit Kopf und Bauch versucht man eine Entscheidung herbeizuführen. Manchmal dauert das Abwägen lange, aber irgendwann sind die Prioritäten dann klarer und es entsteht idealerweise ein Gefühl und eine Bewusstheit der Entschlossenheit: Sie tun etwas für sich und Ihre Führungsrolle und auch für die Verbesserung von Disziplin im Team und sorgen damit für eine bessere Teamleistung.

Sie setzen ein konkretes Handlungsziel fest

3. Dies ist der eigentliche Schritt über den Rubikon. Nach diesem Schritt liegt in der Phase drei das, was der Mensch gern tun möchte, in einem neuen Reifestadium vor, als Intention. Es wird ein nun ein konkretes Handlungsziel definiert. Jetzt wird nicht mehr abgewogen, sondern es wird nach einer Lösung und Maßnahmen gesucht: Wie, wann und wo können Sie mit dem Mitarbeiter Klartext reden? Wie bringen Sie das Disziplinthema in Ihr Team ein?

Sie treffen konkrete Vorbereitungen

4. In der vierten Phase geht es dann um „präaktionale Vorbereitung“ und die Entwicklung von konkreten Ausführungsmöglichkeiten: „Ich werde einen Gesprächstermin mit dem Mitarbeiter in meinem Büro vorgeben und von Anfang an die Gesprächsregeln festlegen. Ich werde deutlich sagen, dass ich hier nicht als Kollege, sondern als Führungskraft rede. Ich achte bewusst darauf, dass ich die Steuerung des Gesprächs in meinen Händen behalte. Ich atme vor dem Gespräch tief durch und mache mir bewusst, dass es in Ordnung ist, das Gespräch so zu führen. Ich werde das Thema Disziplin ganz oben auf die Prioritäten-Liste des nächsten Meetings setzen. Ich werde die Zeit nehmen, die es braucht, damit alle sich äußern können und verstehen, worum es mir geht. Ich behalte die Moderation in meiner Hand und achte auf Regeln und Zeitmanagement. Ich werde konkrete Commitments am Flip Chart visualisieren.”

Sie unternehmen eine konkrete Handlung

5. Nun geht es an die, nun gut vorbereitete bewusste und gezielte, Umsetzung, sprich konkrete Handlung, des Selbstcoachingvorhabens im Umgang mit dem Mitarbeiter oder dem Team. Je grundlegender ein Thema für das persönliche Selbstmanagement ist, z. B. eben mit schwierigen Personen oder Führungsautorität ist (siehe Beispiele), desto öfter ergeben sich Möglichkeiten, die gezeigten Handlungen auf andere Situationen zu übertragen und den Rubikon immer leichter zu überschreiten. Übung macht auch hier den Meister.

Nutzen Sie das Modell für Ihr Selbstcoaching

Der Rubikonprozess als Selbstcoachingtool unterstützt den bewussten Umgang mit sich selbst und den Situationen und Herausforderungen, die oft scheinbar schwer zu bewältigen sind. Es ist immer auch gerade dann hilfreich, wenn es um Themen wie Unsicherheit, Souveränität, Auftreten, Durchsetzungsvermögen, Setzen von Prioritäten, Grenzen setzen, Verändern persönlicher hinderlicher Muster wie „Ich muss immer perfekt sein“ etc. geht. Im Sinne von Selbstcoaching ist die Reflektion des Rubikonmodells eine Chance, die persönliche Weiterentwicklung anzugehen.

*Grawe K. (1998) Psychologische Psychotherapie, Hogrefe: Göttingen