Schnelligkeit und Flexibilität sind in der heutigen Zeit oftmals existenzentscheidend für Unternehmen. In diesem Zusammenhang sollen Manager möglichst situativ Führen. Hier ein Überblick, was Führungskräfte über situatives Führen wissen sollten und welcher Führungsstil zu welcher Situation passt.

Wer sein Team situativ führen will, tut gut daran, sich bei der Analyse unterschiedlicher Führungssituationen zwei grundlegende Fragen zu beantworten:

a) Ist die Situation überschaubar und planbar oder eher ungewiss?
b) Wie stark bin ich als expertenorientierter Steuerer oder als prozesshafter Führer meiner Mannschaft gefragt, um das beste Ergebnis zu erringen?

Wann ist eine Situation gewiss oder ungewiss?

Eine Situation ist dann überschaubar, wenn aufgrund der äußeren Einflussfaktoren ein klares Ziel beschreibbar ist. Eine Situation ist hingegen ungewiss, wenn wir die Einflussfaktoren nicht überschauen können. Das heißt wir wissen noch nicht einmal, ob und wenn ja welche Risiken bestehen. Wir können auch nicht die Chancen einer Situation überblicken. In solch einer Situation zu planen, wäre so wie es Berthold Brecht einmal ähnlich in der Drei Groschenoper gesagt hat: „Planen ist die gesteigerte Form von Hoffen!“

In unserer ständig sich immer schneller veränderbaren Welt scheinen die Zustände von Ungewissheit zuzunehmen. Für viele Manager steigen so die Komplexität und die Ansprüche an ihre Führungskompetenz. Gleichzeitig gilt es aber zu berücksichtigen, dass nicht alle Führungssituationen komplex sind, sondern häufig wird uns eine Situation auch komplex erscheinen, weil wir den Anspruch erheben, alle mitzunehmen oder 100-Prozent-Lösungen zu erwirken. Ein genauer Blick in den Führungsalltag zeigt hingegen, dass viele Situationen weiterhin auch planbar und überschaubar bleiben. So sind zum Beispiel riskante oder unsichere Situationen in der Regel noch planbar:

Eine Situation ist riskant:

Eine Situation ist dann riskant, wenn ich ein klares Risiko eingehe, beziehungsweise eingehen muss. Das heißt ich kann eine möglichen Schaden kallkulieren. Risiken sollte man vermeiden oder man kann Ihnen mit Vorsorge (Sicherung) begegnen. In einer riskanten Situation können einzelne Experten gut helfen und Steuerung ist sinnvoll.

Eine Situation ist unsicher:

Eine Situation ist dann als unsicher zu bezeichnen, wenn Sie mit einem Risiko rechnen, aber nicht sicher wissen, ob es eintritt oder nicht. Das Wetter ist beispielsweise meist eine unsichere Angelegenheit, der ich mit Maßnahmen (Kleidung etc.) begegnen kann. Die Situation bleibt jedoch planbar und berechenbar.

Wenn der Grad der Ungewissheit feststeht, bleibt die Frage danach, ob die Situation eine expertenorientierte Führung erfordert oder ob der Vorgesetzte seine Mitarbeiter in die Entscheidung, Planung und Durchführung stark einbeziehen sollte. Aus der Kombination ergeben sich vier mögliche Führungssituationen:

Grafik: Weiterentwicklung des Management 3.0. Modells von David Snowden

1. Agieren

In ungewissen Situationen ist die erste Frage, die sich ein Manager stellen muss: „Wieviel Zeit gebe ich dem System als Führungskraft, um eine gute Lösung zu erarbeiten?“ Wenn chaotische und hektische Umstände ein schnelles Handeln erfordern, braucht es eine aktive, agierende Führungskraft, die auch vor autoritären Anweisungen und klaren Entscheidungen nicht zurückschreckt. Es geht nicht darum, ob sie alle Fragen beantworten kann oder nicht. Entscheidend ist eher die Ausgangssituation, die nach einer schnellen Entscheidung als Experte ruft. Die Devise lautet: „Handeln ist notwendig – die Folgen sind aber nicht absehbar!“ Diese Unsicherheit muss der autoritär handelnde Chef in Kauf nehmen, so kann die Führungskraft zum Helden oder Sündenbock werden.

2. Delegieren und Lehren

Ist die Situation überschaubar, kann die Führungskraft als expertenorientierte Führungskraft zum Beispiel aufgrund der eigenen fachlichen Expertise oder aufgrund von klaren Bestpractice-Erfahrungen delegieren und evtl. auch Mitarbeiter in einer Handlung anlernen. Durchleuchtet man mit Führungskräften Ihren Alltag, gibt es viele kleine Routineprozesse, die diesen Führungsstil erfordern. Beispielsweise bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Die Führungskraft ist hier Mentor oder Coach. Sie delegiert die Verantwortung, definiert Ziele und gibt Feedback nach erfolgter Kontrolle.

3. Projektmanagement

Ist die Situation überschaubar, sollte die Führungskraft in der Regel prozesshaft führen, um Mitarbeiter und Beteiligte mitzunehmen und deren Intelligenz zu nutzen. Je klarer das Ziel bestimmt werden kann, umso eher greifen die Elemente des Projektmanagements. Die Führungskraft beteiligt hier das Team, klare Zielstellungen werden gemeinsam erarbeitet. Die Führungskraft managt das Projekt und verfolgt den zeitlichen Rahmen, das Budget, die Ressourcen etc. Sie sorgt für Reviews und gibt Feedback – Kurzum: die Leitungskraft agiert stärker als Projektmanager und fokussiert dabei auf Ziele und Rahmen.

4. Agil

Wenn weder ein klares Ziel noch der richtige Weg von der Führungskraft oder irgendeinem Experten beschreibbar sind, kommt der agile Führungsstil zum Tragen. Anstatt alle Einflussfaktoren zu berücksichtigen und die Komplexität mit Hilfe von Planung zu managen, wäre es besser im Agieren zu Lernen. Das bedeutet man geht direkt in die Umsetzung und lernt im Gehen. Lernen durch ausprobieren, scheitern, reflektieren und verbessern. Die Entscheidungsgewalt bleibt auch bei diesem Führungsstil bei der Führungskraft.

Autor: Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar