Die Welt ist Kooperation, Teamgedanke, Ying und Yang, die Harmonisierung entgegengesetzter Prinzipien und Pole, die doch aufeinander bezogen sind. Diese Einstellung setzt sich auch im Verkauf durch und verlangt nach praxisorientierten Lösungen.

Wie können mit Innendienst und Außendienst zwei Bereiche zusammenwachsen, die nur gemeinsam stark sind?

Mehrwert durch Teamarbeit

In zahlreichen Unternehmen gibt es immer noch keine rechte Anbindung zwischen Innendienst und Außendienst. Abteilungsegoismen dominieren und verhindern Synergieeffekte, die entstehen könnten, wenn die zwei Bereiche als Team kooperieren würden. Denn ein Team leistet mehr, als die Summe der einzelnen Kompetenzen seiner Mitglieder vermuten lässt.

Allzu oft jedoch wird der Vertriebsinnendienst vor allem als Erfüllungsgehilfe des Außendienstes gesehen: Der Innendienst macht die Termine, der Außendienst den Abschluss – und kassiert die Lobeshymnen. Aber es gibt Gegenbeispiele, die Mut machen: Der Innendienst übernimmt beim proaktiven Verkauf eine Schlüsselrolle – die zwei Bereiche bilden ein Tandem mit gleichberechtigten Aufgaben, Rechten und Pflichten. Damit dies gelingt, müssen Geschäftsleitung und Führungskräfte die Rahmenbedingungen schaffen.

Mit Erfolgspartnerschaften zur Kundenbegeisterung

Dazu gehört das übergeordnete Ziel zu kommunizieren sowie einen Teamspirit zu entfachen, der allen Beteiligten verdeutlicht: „Nur gemeinsam können wir demjenigen dienen und nützlich sein, der uns allen am Herzen liegt – dem Kunden!“

Entscheidend sind Erfolgspartnerschaften, die belegen, dass das gemeinsame und aufeinander abgestimmte Vorgehen nur Gewinner kennt: die Bereiche, die beteiligten Menschen, die Vertriebsabteilung, das Unternehmen – und die Kunden.

Grundsatz einer Erfolgspartnerschaft ist: Der Innendienst wird vom bloßen Auftragsabwickler zum proaktiven Kundenmanager. Die Hauptaufgabe der Innendienstmitarbeiter besteht nicht mehr darin, die Termine der Außendienst-Stars zu koordinieren. Vielmehr leisten sie einen strategischen Beitrag zum aktiven Verkauf, zur Neukundengewinnung sowie zu Cross- und Up-Selling. Sie tragen aktiv zum Umsatz bei, indem sie bei Bestandskunden Zusatzverkäufe realisieren, Empfehlungsadressen einholen und Weiterempfehlungen generieren.

Flexibilität und agile Strukturen als Voraussetzungen

Die Tandemlösungen erfordern von allen Beteiligten ein Höchstmaß an Flexibilität und zudem agile Strukturen in Unternehmen und Vertriebsabteilung, um sich den jeweiligen Kundenanforderungen anzupassen. Führungskräfte und Vertriebsleiter agieren als Koordinatoren, Motivatoren und Führungscoachs, die die betroffenen Mitarbeiter aus Innendienst und Außendienst zu Beteiligten entwickeln, die die Tandemlösung als Chance für die eigene Weiterentwicklung erkennen. Die gemeinsam erlebten Erfolgserfahrungen, die entstehen, wenn selbst schwierige Kunden gewonnen, Interessenten zu Stammkunden entwickelt und Bestandskunden begeistert werden können, treiben den Teamspirit-Entwicklungsprozess zügig voran.

Die „Fusion“ klug vorbereiten

Auf dem Weg zu dem neuen Rollenverständnis sind einige praktische Herausforderungen zu bewältigen, etwa die Provisionsfrage: So ist es richtig, wenn es für die Innendienstmitarbeiter variable leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnungsbestandteile gibt. Auch Teamprämien stellen eine Option dar.

Zudem dürfen Geschäftsleitung und Führungskräfte nicht erwarten, dass die Abteilungen nicht „von heute auf morgen“ zusammenwachsen. Es ist zielführend, wenn die Rollen sowie die Verantwortungsbereiche, Zuständigkeiten und Kompetenzen gemeinsam festgelegt werden.

Vergleichbar ist dies mit einer Unternehmens-Fusion, bei der unterschiedliche Kulturen aufeinanderprallen. Durch Hospitationen und die Teilnahme der Mitarbeiter an den Meetings der jeweils anderen Abteilung fällt es den Beteiligten leichter, sich nach und nach mit den Aufgaben vertraut zu machen und den menschlichen Kontakt zu den Kollegen zu vertiefen.

Konkret: Während der Außendienstmitarbeiter der Mitarbeiterin aus dem Innendienst einen halben Tag über die Schulter schaut, begleitet der Innendienstmitarbeiter eine Kollegin zum Kunden vor Ort. So wächst das gegenseitige Verständnis, man vertraut sich, jeder bekommt ein Gespür für die Aufgaben, Herausforderungen und Nöte der „anderen Seite“.

Der Vertriebsleiter schließlich achtet bereits bei der Zusammenstellung der Tandemteams darauf, Kollegen zusammenzubringen, die menschlich zueinander passen und sich ergänzen.

Fazit

Die neue Rollenverteilung kommt einem Kulturwechsel gleich. Darum sollte der Prozess als Change-Projekt initiiert werden, in dessen Rahmen die Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter mithilfe entsprechender Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen auf- und ausgebaut werden.