Wenn in Beiträgen zu New Work (auch in meinen eigenen) von neuem Mindset und Positiver Führung die Rede ist, geht es oft vorrangig um lösungs- bzw. ressourcenorientierte Denkweisen. Dann erscheint vieles in einem rosaroten Licht. Weniger ist von ganz normalen Ängsten die Rede, die unsere Arbeitswelt beherrschen. Das betrifft auch die Tätigkeit von Führungskräften. Veränderungen werden auch bei ihnen von Ängsten begleitet. Zeitgemäße Führung braucht vertrauensvolle Beziehungen als Motor wirksamer und zufriedenstellender Zusammenarbeit. Und Vertrauen setzt Angstfreiheit voraus.

Klar, über Angst reden wir nicht gerne. Im Business ist dieses Gefühl weitgehend verpönt, in der Führungsrolle passt sie nicht so recht zu dem Anspruch, souverän zu sein. Und dabei ist die Angst ein für die Entwicklung des Menschseins ein so essenzielles Gefühl, dessen Leugnung und Verdrängung sogar krank macht. Dazu gibt es eine Menge Studien. Die Angst macht uns darauf aufmerksam, dass eine Diskrepanz besteht zwischen unserem bisherigen Selbstbild und -wert und der aktuellen Situation. Die Orientierung fehlt. Die Angst warnt uns vor Unsicherheiten und lässt uns nach Lösungen suchen. Finden wir keine, macht sich Panik breit. Diese archaischen Emotionen lassen sich nicht wegschieben und nur schlecht überspielen.

In meiner Arbeit mit Führungskräften tauchen stets vor allem zwei Ängste auf:

1. Die Angst, nicht genug Zeit für Führung zu haben. Dahinter steht allerdings die noch größere: nämlich dafür keine ausreichende Erlaubnis zu besitzen, weil ihnen das operative Geschäft als das bedeutsamere erscheint bzw. ihnen von der nächsthöheren Ebene suggeriert oder gar explizit auferlegt wurde. Manchmal kommt dies einer Führungskraft allerdings dann als Alibi gelegen, wenn die folgende Angst dominant ist.
2. Die Angst, nicht mehr von ihrem Umfeld anerkannt (bzw. geliebt) zu werden. In der Sandwichposition heißt das doppelt: einerseits vor dem Überbringen unpopulärer Botschaften an die Mitarbeitenden, andererseits vor dem Nichterfüllen der von ihren Managern an sie gestellten Erwartungen.

Ich kann es nicht oft genug betonen: dies sind ganz natürlich-menschliche Ängste, die zu uns gehören, wie Kopf, Arme und Beine. Es ist sicher eine große Herausforderung, sie anzunehmen. Gleichzeitig ist der ehrliche Umgang mit ihnen aus meiner Sicht eine Notwendigkeit, um vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Um die für Ängste ursächlich fehlende Orientierung wiederzuerlangen, empfehle ich folgende Schritte der Selbstreflexion, aus der dann Maßnahmen abgeleitet werden, um eine innere Zufriedenheit zu erlangen. Diese Orientierungen basieren auf unseren Grundbedürfnissen nach Selbstwert/-wirksamkeit (Können), Zugehörigkeit (Dürfen) und Autonomie (Wollen).

Um die Angst zunächst auf eine sachliche Ebene zu heben, können folgende Fragen den Erfüllungsgrad dieser Bedürfnisse erfassen. Auf einer Behältergrafik lässt sich das auch gut als Füllstand darstellen.

Dürfen: Wie klar ist der Rahmen gesteckt, innerhalb dessen Sie führen dürfen? Wie groß ist z.B. der Spielraum,  Frequenz, Zeitbedarf und individueller Bedeutung von Mitarbeitergesprächen, selbst zu ermitteln und ggf. mit den Mitarbeitenden abzusprechen? Wie hoch ist der Anteil an echter Führungsarbeit an der Gesamtarbeitszeit? Wie hoch muss er sein, damit die Führungskraft wirklich wertschätzend führen kann? Hier ist höchstmögliche Klarheit – das WAS, das Ziel. Was darf ich?

Können: Welche Kompetenzen und Fähigkeiten besitzt die Führungskraft, um ihren Job optimal im Kontext ihrer Funktion auszuüben? Welche Ressourcen sind noch ungenutzt, welche können verstärkt eingesetzt werden? Und wo ist Entwicklungsbedarf, der wie gedeckt werden kann? Hiermit wird die Selbstwirksamkeit gestärkt, das WIE geklärt. Was kann ich?

Wollen:  Welchen Sinn, welche Bedeutung hat der Führungsjob? Welche Ziele, abseits der smarten Fachziele, verfolgt die Position? Oder noch treffender: der Mensch, der führt? Welche Unternehmens- und persönlichen Werte setzt er um? Für seine Mitarbeitenden, das Team, der Abteilung, das Ganze? Die hierzu gefundenen Antworten wirken am stärksten: Es geht um die Bedeutung, die Sinnhaftigkeit, um das WOZU, den Motor allen Handelns: Wozu bin ich da?

Wenn diese Fragen ungeklärt bleiben, entsteht Unsicherheit, eben Angst! Oft werden Führungskräfte die ggf. niedrigen Füllstände ihrer Bedürfnisse nicht allein durch noch so ernsthaft durchgeführte Selbstreflexion ausgleichen können. Strukturelle und führungskulturelle Gegebenheiten und die Personen auf den nächsthöheren Ebenen müssen eingebunden werden, um hier Klarheit zu schaffen. Gleichwohl ist eine Holschuld seitens der Führenden, diese Klarheit zu erhalten. Im Sinne ihrer eigenen Arbeitszufriedenheit. Und die hat bekanntlich erheblichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden. An diese sollten dann auch im Sinne einer Vertrauensbeziehung die gleichen Fragen gestellt werden.

Und natürlich greift diese nur an die Führungskräfte gestellte Forderung zu kurz. Das ganze Unternehmen muss dazu mutig top-down eine Bereitschaft signalisieren, dass Klarheit, Vertrauen und Wertschätzung der gesamten Kommunikation zugrunde liegt. Und damit Angstfreiheit als Grundlage der internen Wertschöpfungskette ein oberstes Anliegen der Unternehmenskultur ist. Dazu können Fragen wie die oben gestellten zur Orientierung gelten. Noch mutiger wäre es, im Sinne einer solchen Kultur über alle Ebenen in allen Teams zu fragen: wovor haben Sie aktuell Angst? Denn da geht’s lang!

P.S.: „Wo die Angst ist, da geht es lang“ ist ein Zitat des systemischen Psychotherapeuten Günter Ammon, das ich hier fremdbenutzt habe.