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Das Geheimnis erfolgreicher Führungskräfte

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Kirsten OltmerFührungskräfte-Coaching, Karriere/ Skills-Coaching, Business Coaching, Change Management, Kommunikations-Coaching
Führungskräftetraining, Resilienztraining, Personal Training, Kommunikationstraining
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Igor Emmerich / Getty Images

„Jeder im Team tut zu jeder Zeit des Tages engagiert das, was er besonders gut kann – und versucht außerdem noch, diese Spitzenleistung weiter zu verbessern.“ Klingt das wie ein Wunschtraum, ein unrealistisches Ziel? Das muss es nicht sein. In einer über 25 Jahre angelegten Studie des Gallup Instituts (2012) mit über einer Million Mitarbeitern und rund 100.000 Führungskräften wurde erforscht, was Spitzenführungskräfte ausmacht. Eine Ausgangsfrage war:

„Wie bindet man seine besten Mitarbeiter an das Unternehmen?“

Gallup untersuchte, worin sich Spitzenkräfte in Bezug auf ihre Unternehmenswahrnehmung signifikant von anderen Mitarbeitern unterscheiden. Zu diesem Zweck wurden allen Mitarbeitern über 100 Fragen zum Unternehmen gestellt; am Ende blieben nur 12 Fragen übrig, die Spitzenkräfte anders als die übrigen Mitarbeiter beantworten. Interessanterweise hatten diese Fragen nichts mit Bezahlung, Zusatzleistungen wie Dienstwagen oder sogar der Unternehmenspolitik zu tun. Faktoren wie

– Klarheit der eigenen Aufgabe im Unternehmen
Gefühl der Wertschätzung
Interesse an der eigenen Person und
Anschluss im Unternehmen

fielen hier stattdessen signifikant ins Gewicht. Als Führungskraft ist es folglich sinnvoll, diese Faktoren im Kopf zu haben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter diese möglichst positiv bewerten. Nicht nur das Commitment (Verbundenheit zu Ihrem Unternehmen) wie auch die Zufriedenheit erhöht sich. Die Studie bestätigte auch einen signifikant positiven Einfluss auf Unternehmenskennzahlen wie Fluktuation, Produktivität, Rentabilität und Kundenzufriedenheit. Und: Sie als Führungskraft spielen hier eine zentrale Rolle: Unternehmen, die nach äußeren Faktoren identisch sind, wiesen in den Studienergebnissen große Unterschiede in der Mitarbeiterzufriedenheit auf. Gallup fand in der Studie starke Hinweise darauf, dass die unterschiedliche Bewertung der relevanten Faktoren folglich nicht vom Unternehmen an sich sondern vielmehr vom Verhalten der Führungskräfte abhängig zu sein scheint.

„Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen – sie verlassen Vorgesetzte!“

Als Führungskraft sollte eines Ihrer Ziele daher immer sein, eine möglichst hohe Zufriedenheit im Team zu erreichen, besonders bei ihren Spitzenkräften. Aber wie erreicht man das?

Schritt 1: Nehmen Sie sich Zeit, um Ihr Team sorgfältig zusammenzustellen.

Der erste Unterschied zwischen Spitzenführungskräften und den übrigen Führungskräften zeigte sich in der Studie in der Art und Weise, wie Personal ausgewählt wird. Spitzenmanager investieren etwa dreimal so viel Zeit in die Personalauswahl wie andere. Achten Sie folglich darauf, Ihr Team von Anfang an möglichst sorgfältig und gründlich auszuwählen um die „richtigen“ Mitarbeiter an Bord zu haben – frei nach dem Motto: Aus einem Elefanten werden Sie auch mit viel Training, Coaching etc. keine Giraffe machen.

Schritt 2: Analysieren Sie das Talent Ihrer Mitarbeiter und nutzen Sie die Potentiale.

Der nächste signifikante Unterschied, der sich in der Studie zeigte, ist die Art der Mitarbeiterförderung und der Investition von Zeit und Ressourcen in die Mitarbeiter. Weniger erfolgreiche Führungskräfte verbringen häufig mehr Zeit mit den schwächeren Mitarbeitern um diese zu fördern und eine Leistungsverbesserung zu erreichen als ihre erfolgreichen Kollegen. Spitzenführungskräfte hingegen vertreten die Meinung, dass Talent für den Erfolg im Beruf wichtiger ist als Wille oder Kompetenz. Hat man in einem Bereich kein Talent, so wird man in diesem Bereich folglich nie zur Spitzenkraft werden. Sicherlich ist eine Leistungsverbesserung möglich. Diese wird aber selbst unter größten Anstrengungen niemals an die Leistungen eines Top Mitarbeiters heranreichen, dem die betreffende Aufgabe oder Rolle einfach mehr liegt – wo wir wieder bei der Giraffe und dem Elefanten wären. Topmanager investieren daher nur so lange in die Weiterentwicklung schwächerer Mitarbeiter auf einer Stelle, bis sicher ist, ob sie über Talent in ihrem Bereich verfügen oder nicht. Mitarbeiter, die auch nach ausgiebiger Weiterbildung und ausreichend Übungszeit nur mittelmäßige Leistungen hervorbringen, sollten von den betroffenen Aufgaben entlastet und nicht weiter gepusht werden. Daher der nächste Schritt:

Schritt 3: Entlasten Sie Mitarbeiter in Bereichen, in denen sie kein Talent haben!

Hierzu gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder, Sie entlasten durch Hilfsmittel (z.B. ganz banal durch Taschenrechner, wenn jemand schlecht im Kopfrechnen ist) oder sie entlasten durch eine Umverteilung der Aufgaben. In jedem Team sollte sich bestenfalls einer finden, der das, was ein anderer nicht so gut kann, besser beherrscht. Sie sollten also versuchen, durch eine sinnvolle Neuverteilung für jeden eine Aufgabe zu finden, für die er auch Talent hat, sodass jeder am Ende zu jeder Zeit das tut, wofür er besonders begabt und damit auch motiviert ist.

Und wenn alles nichts hilft?

Reflektieren und bewerten Sie von Zeit zu Zeit, ob Ihre Entwicklungsbemühungen Früchte tragen – idealerweise für jedes Ihrer Teammitglieder (mindestens einmal im Jahr in Form von Mitarbeiterjahresgesprächen – idealerweise in kürzeren Abständen). Wenn die Entwicklung Ihren Erwartungen entspricht, ist der Mitarbeiter in dem Bereich, in dem er sich befindet gut aufgehoben und sollte dort (oder sogar darüber hinaus) weiter gefördert werden. Bleibt die Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters hinter ihren Erwartungen schon seit längerem und immer wieder zurück, so ist eine erste Option eine Entlastung des Mitarbeiters in dem defizitären Bereich: Hilfsmittel oder flexible Aufgabenneuverteilung. Es bietet sich an, die Möglichkeiten gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter im Gespräch herauszuarbeiten. Erst als letzte Option, wenn all das nicht hilft, kann es erforderlich sein, für eine Person eine neue Rolle und Aufgabe zu finden – im eigenen, oder auch in einem anderen Unternehmen.

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