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Karrierecheck für Frauen in Führungspositionen

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Viele talentierte und bestens ausgebildete Frauen erreichen heute relativ problemlos die erste Führungsebene, dann kommt ihre Karriere ins Stocken. Lesen Sie hier, warum sich viele Frauen selbst im Weg stehen und welche Fallstricke überwunden werden müssen.

Junge Frauen mit entsprechender Talentidentifikation erhalten heute in ihren ersten Berufsjahren ebenso selbstverständlich Zugang zu Nachwuchsförderprogrammen wie ihre männlichen Kollegen und erreichen häufig relativ leichtfüßig die erste Führungsebene, also eine Team- oder Gruppenleitung. Im Ergebnis findet man gegenwärtig in den Unternehmen eine Vielzahl junger, gut ausgebildeter und talentierter junger Frauen, die in den Startlöchern für Managementpositionen stehen.
Diese sehr begrüßenswerte Entwicklung geht aber paradoxerweise einher mit der Tatsache, dass Frauen in der ersten beruflichen Phase  im Alter zwischen etwa Ende 20 bis Mitte 30 vergleichsweise schlecht auf das wesentlich schwergängigere Gelände der nächsten Phase vorbereitet sind.

Karriere-Fallstricke erkennen

Es gibt zahlreiche Fallstricke, über die besonders Frauen an dieser Stelle ins Stocken geraten. Diese gelten zwar im Grundsatz auch für männliche Führungsnachwuchskräfte. Sie haben es in der Regel aber einfacher, sich an vorhandenen männlichen, unternehmensinternen Rollenvorbildern zu orientieren. Klassische Fallstricke sind zum Beispiel:

– Frauen setzen sich nicht ausreichend damit auseinander, inwieweit die Ausübung einer Macht- und Führungsposition grundsätzlich mit ihren eigenen Überzeugungen und Werten korrespondiert.

– Sie machen sich nicht bewusst, inwieweit die Unternehmens- und Führungskultur des Arbeitgebers mit ihren eigenen Werten und Grundüberzeugungen im Einklang steht.

– Sie haben unklare Vorstellungen hinsichtlich ihrer Berufs- und Lebensziele und begeben sich in eine abwartende Haltung.

– Sie verfügen bis dato nur über rudimentäre Kenntnisse zentraler Managementkompetenzen (Führung, Kommunikation, Zeitmanagement, etc.).

Das ist, als ob eine junge, talentierte Spitzensportlerin sich ohne Training (mental und instrumentell) in einen Hochleistungswettkampf begeben würde, dessen Regeln sie nicht vollständig überblickt. Das Ergebnis ist zwangsläufig suboptimal, sei es, dass Frauen sich in Positionen zermürben, die nicht auf ihre Stärken zugeschnitten sind, sei es, dass Frauen downshiften, um in Teilzeitaufgaben zu arbeiten, die sie deutlich unterfordern (mit der Folge der inneren Kündigung) oder ihre Berufstätigkeit ganz an den Nagel hängen.

Wie sich Frauen selbst ins Abseits manövrieren

Gerade die Suche nach einem stimmigen Lebens- und Berufsentwurf und einer passenden familiären Gesamtkonstellation ist in dieser Phase ein Dauerbrenner für weibliche Führungsnachwuchskräfte, der viel Energie in Anspruch nimmt und zwar unabhängig davon, ob man sich noch theoretisch mit dem Thema Partnersuche und Familiengründung auseinandersetzt oder bereits Kinder hat.

Gerade die Aussicht, im Zweifel den Rückzug ins Private antreten zu können, ist in dieser Phase fatal. Dieser Plan B verleitet dazu, sich dem Arbeitgeber gegenüber nicht klar zu positionieren, was man beruflich erreichen möchte und hat zur Folge, dass man berufliche Schwierigkeiten und Herausforderungen in dieser Phase nicht entschieden genug meistert. Zu stark verankert ist im Hinterkopf: „Wenn es hart auf hart kommt, ziehe ich mich ins Privatleben zurück.“

Damit stellen sich Frauen mental klar gegenüber männlichen Kollegen in vergleichbarer Position ins Abseits. In der Folge werden bei der Aufnahme in bestimme Leadership-Programme überproportional viele männliche High Potentials berücksichtigt, die alsbald die mittleren Führungsebenen (Abteilungs-/Bereichsleitung) besetzen. Ab hier greift dann das vielfach bekannte „Old boy’s networking“ auf den Topmanagement-Ebenen. Mit der Folge, dass die ein Unternehmen prägenden Kulturmerkmale in Gestalt der explizit oder implizit geltenden Werte, Regeln und Normen, einschließlich der Führungskultur von ausschließlich männlichen Entscheidungsgremien, und nicht von gemischten Teams, definiert werden. Hier schließt sich der Kreis.

Der Ausweg: Talentmanagement in eigener Sache

Der Schlüssel zum beruflichen Erfolg liegt darin, dass Frauen bereits zu Beginn ihrer Karriere darauf achten, ein kohärentes Professionsverständnis für sich zu entwickeln. Hierbei ist es hilfreich, Antworten auf diese Fragen zu finden und diese Antworten zu verinnerlichen:

– Über welche fachlichen Fähigkeiten verfüge ich? Was fällt mir leicht?

– Was sind meine besonderen kognitiven, motivationalen und sozialen Stärken, auf die ich mich stützen kann?

– Was konnte ich in meinen bisherigen beruflichen Stationen konkret bewirken?

– Welche beruflichen Ziele setze ich mir kurz- und mittelfristig? Kann ich diese voraussichtlich bei meinem jetzigen Arbeitgeber erreichen?

– Welche Werte sind mir wichtig bzw. aus welchen Werten ziehe ich für mich eine große Sinnhaftigkeit?

– In welchem Maße lebe ich heute bereits diese für mich zentralen Werte und wo sind Defizite erkennbar?

– Wie definiere ich meine Professionsrolle (berufliche Identität) auf der Grundlage der mich kennzeichnenden Kompetenzen und Motivationen?

– Inwieweit wirkt das unternehmenskulturelle Umfeld meines Arbeitgebers einschließlich der Führungskultur befördernd oder eher bremsend im Hinblick auf meine berufliche Weiterentwicklung?

Nur durch ein derartiges Management-Audit in eigener Sache können Frauen in Führungsverantwortung sicherstellen, dass sie ihren beruflichen Kurs selbst steuern und justieren können.

Autorin: Marion Göß

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