Ziele setzen, kontrollieren, sanktionieren, Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren: Das sind primäre Aufgaben des Chefs. Gleichzeitig aber sind Führungskräfte auch gefordert, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern und sie zu coachen. So meistern Sie den Spagat, Vorgesetzter und Coach zugleich zu sein.

 

Die Führungskraft ist zuerst dem Unternehmen verpflichtet. Zu den wichtigsten Tätigkeiten gehört es,

– Ziele zu setzen,

– zu delegieren,

– zu motivieren,

– zu fördern und zu  fordern,

– zu kontrollieren, zu belohnen oder gegebenenfalls sogar zu sanktionieren.

Der Coach aber sieht sich ausschließlich seinem Klienten verpflichtet. Er

– beobachtet und stellt Fragen,

– er zeigt sich ergebnisoffen,

– er ist neutral und wohlwollend.

Auch die Positionen sind grundsätzlich unterschiedlich: Mitarbeiter sind den Führungskräften hierarchisch unterstellt, während sich der Coach und sein Klient grundsätzlich auf Augenhöhe gegenüber stehen.

 

7Tipps dazu, wie Sie den Zielkonflikt lösen und beiden Positionen gerecht werden

1. Wichtig ist es, dass die Unternehmensführung hinter dem Konzept „Die Führungskraft als Coach“ steht. Heißt: Sie brauchen einen klaren Auftrag und ein entsprechendes Führungsleitbild.

2. Tragen Sie im Kalender ein, zu welchen Zeiten Sie Ihre Mitarbeiter als Coach begleiten. Reservieren Sie etwa eine Stunde pro Woche oder Monat für jedes Mitglied im Team.

3. Lassen Sie sich vorab selbst coachen. Nur dann sind Führungskräfte in der Regel ausreichend sensibilisiert und erfahren, um Mitarbeitern Ängste zu nehmen. Außerdem arbeiten Sie in einem solchen Prozess intensiv an der eigenen Reflexionsfähigkeit.

4. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern offen über ihre Rollen und die damit zusammenhängenden Verhaltensmuster bzw. Pflichten. Wichtig ist, dass Sie beide Klarheit haben, wo Sie sich befinden.

5. Die methodische Kompetenz muss durch ein geeignetes Trainingsprogramm aufgebaut und ggfs. bedarfsorientiert erweitert werden. Zum Beispiel kann zu Beginn ein 2-tägiges Basistraining mit Übungsmöglichkeiten sinnvoll sein.

6. Ehrlichkeit ist die Basis für eine coachende Führungsbeziehung. Sind die Ergebnisse von vornherein klar, hat die Führungskraft eine eigene Lösung oder gibt es aus anderen Gründen keine Entscheidungsfreiheit, sollte auf keinen Fall ein „Pseudo-Coaching“ durchgeführt werden.

7. Das Ziel des Coachings muss für Führungskraft und Mitarbeiter zu Beginn feststehen. Es ist empfehlenswert jeweils ein SMARTes Ziel zu definieren, an dem dann gearbeitet und auch der Erfolg gemessen wird. Wichtig: Ziele können sich im Prozess verändern.

 

Fazit: Die Führungskraft ist und bleibt Führungskraft. Allerdings kann sie mit einer coachenden Haltung und einem fundierten Repertoire an Werkzeugen die Vorteile des Coachings nutzen, und letztendlich dadurch die  Ziele (eigene, wie die des Unternehmens) besser erreichen. Ganz nebenbei unterstützt sie ihre Mitarbeiter bei der persönlichen Entwicklung und dem Ausbau einer erhöhten Problemlösungskompetenz.