„Das Manager-Gen ist entschlüsselt.“ So lautete ein Titel der Wirtschaftswoche. Dort wird Adidas-Chef Kasper Rorsted als Prototyp für einen deutschen Manager bezeichnet. Was zeichnet ihn besonders aus? Laut Wirtschaftswoche sind das seine Zielstrebigkeit und sein Selbstbewusstsein und vor allem, dass er ein Fan des Diversity Managements ist, „das auf eine bunte Mischung von Mitarbeitern verschiedenen Alters, Geschlechts und Herkunft als Erfolgsfaktor setzt“. Rorsted wird als teamfähig, umgänglich und die Nähe zu seinen Mitarbeitern suchend bezeichnet.

 

Warum sind diese Eigenschaften so wichtig?

Die DNA erfolgreicher Führung in einer komplexen und dynamischen Welt besteht nicht nur aus visionären und entscheidungsfreudigen Managern, sondern auch aus der Fähigkeit zur Nutzung von dezentralem Know-how und Führung auf allen Ebenen und damit der Erhöhung von Entscheidungsgeschwindigkeit und Flexibilität im Umgang mit unerwarteten Einflüssen. Besonders in einem dynamischen und komplexen Umfeld, in dem Unternehmen aufmerksam die Entwicklung ihres Marktumfeldes beobachten und schnell reagieren müssen, ist es wichtig, dass Führungskräfte die richtige Haltung entwickeln, um ihre Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen einzubinden.

 

Die drei entscheidenden Elemente dieser Haltung sind:

1. Führungskräfte sind sich ihrer Stärken bewusst, verstehen aber auch, dass sie nicht immer alles wissen können und lassen daher los, um die Kreativität ihrer Mitarbeiter aktiv nutzen. 
In einem komplexen Umfeld gibt es keine „best practice“ mehr, weil sich die Zusammenhänge zwischen Entscheidungen und ihren Konsequenzen nicht mehr vorhersagen lassen.
2. Führungskräfte schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem unterschiedliche Stärken in Teams zur Geltung gebracht und zielorientiert integriert werden können. 
Echte Teamintelligenz kann nur entstehen, wenn Menschen voneinander lernen können und unterschiedliche Stärken und Motivationen auf einem Nährboden von Vertrauen und Toleranz gedeihen können. Nur dann können und wollen Menschen tatsächlich mehr Verantwortung übernehmen und dieser auch gerecht zu werden.
3. Führungskräfte schaffen ein Klima von ständiger Bereitschaft zur Anpassung und Veränderung. 
Kurze Experimentier- und Feedbackzyklen wie sie die agile Softwareentwicklung aus der Evolutionstheorie abgeleitet hat, müssen von den Menschen mitgetragen und aktiv weiterentwickelt werden und können nicht zentral verordnet werden.

 

Wie kann diese Haltung nachhaltig entwickelt und in die Praxis umgesetzt werden?

Wirtschaftswoche online zitiert eine Studie aus den USA, wonach Chefs im Allgemeinen durchsetzungsfähiger, Facharbeiter dafür kreativer sind. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter, die eng am Markt agieren, in Entscheidungen einzubinden, bzw. diese gleich an sie zu übertragen, um möglichst schnell und kreativ agieren zu können. Nicht jedem Manager dürfte es leicht fallen, diese Haltung so einfach mit seiner Entschlussfreudigkeit in Einklang zu bringen. Es bedarf der Gestaltung von Freiräumen durch die Kapitalgeber eines Unternehmens sowie moderner Praktiken von kollegialer Verantwortungsübernahme, um Manager darin zu unterstützen, loslassen zu können. Vor allem aber geht es darum, zunächst im individuellen Coaching die eigene Führungshaltung und den Führungsstil zu reflektieren. Bin ich als Führungskraft eher kompetitiv? Welche Rolle spielt Macht in meinem Streben? Wieviel Wert lege ich auf Harmonie und Gruppenkonsens? Bin ich bereit, gemeinsame Werte und Prinzipien zu etablieren, auf deren Basis kollegiale Führung und breite Übernahme von Verantwortung möglich ist?

 

Ein Team entsteht immer erst durch ein gemeinsames Problem.

Der zweite Schritt ist das Teamcoaching. Je mehr Vielfalt in Organisationen eine Rolle spielt, desto mehr unterschiedliche Herangehensweisen an ein Problem gibt es, was zu Spannungen und Konflikten führen kann. Mit Hilfe einer individuellen Analyse der Motivationskräfte und emotionalen Widerstände von Menschen können unterschiedliche Entscheidungs- und Arbeitsstile transparent gemacht werden, was die Akzeptanz und das Vertrauen im Team enorm fördert. Auf der Basis von mehr gegenseitigem Verständnis können dann die Energiebilanz eines Teams sowie die Praxis und Werte der Zusammenarbeit reflektiert und Hebelpunkte einer Verbesserung erarbeitet werden. Grundlage dafür stellen zum Beispiel die Google-Erfolgsfaktoren für effektive Teams dar.

Um nachhaltige Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit im Unternehmen zu etablieren, müssen der Sinn und die Intention des Unternehmens klar sein. Veränderungsbereitschaft kann nicht angesagt werden, sondern muss auf der Basis gemeinsamer Werte und Prinzipien organisch entstehen. Um Werte und Prinzipien zu entwickeln, sollten regelmäßig Möglichkeiten zur Reflektion und zur Gestaltung von Arbeitsformen genutzt werden. Moderne moderierte Großgruppenformate wie Barcamps und andere Open Space Veranstaltungen leisten hierzu einen Beitrag. Gruppen- und Teamcoachings dienen der Vertiefung und der Unterstützung des Transfers solcher Formate in einer konkreten Teamsituation.